Cykl życia a dywidenda

Polityka dywidendy jest ściśle powiązana z cyklem życia firmy, z jej inwestycjami. Przez to interpretacja sytuacji korporacji staje się ciekawsza. Dlatego warte rekomendacji jest właśnie takie podejście, związane z zarządzaniem wartością firmy. Każda korporacja poszukuje optymalnej dla siebie polityki dywidendy. AT&T wypłaca dywidendę nieprzerwanie od 1881 r., Coca-Cola od 1893 r., a General Electric od 1899 r.!

Takie podejście do cyklu życia, poprzez uwzględnienie polityki i wykupu akcji własnych przez firmę, rekomenduje dr Andrzej Szablewski, w książce "Wycena i zarządzanie wartością firmy".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W klasycznej teorii cyklu życia firmy, przytaczanej przez tego autora, rozróżnia się pięć etapów: początek, szybki rozwój, stabilny wzrost, dojrzałość i schyłek. W początkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki i nie wypłaca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby inwestycyjne są ciągle wysokie, generowana wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wypłaca dywidendy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie jest umiarkowane, ale niewielkie są zdolności do wypłacania dywidendy. Dopiero w fazie dojrzałej firma uzyskuje korzyści z inwestycji i może wypłacać rosnącą dywidendę. Schyłek to okres, gdy zmniejsza się liczba i skala potrzeb inwestycyjnych, natomiast wysoki poziom wolnej gotówki umożliwia nie tylko wypłatę dywidendy na wysokim poziomie, ale również pozwala przeznaczyć część wolnej gotówki na odkupienie własnych akcji. "Analiza wypłaty dywidendy z punktu widzenia cyklu życia spółki umożliwia zrozumienie decyzji menedżerów dotyczących wysokości wypłaty dywidendy. Nieprzypadkowo firmy o wysokim wzroście (teleinformatyczne, biotechnologiczne i inne z grupy nowej gospodarki) na ogół nie płacą dywidendy, rosnące zyski reinwestują i wzmacniają wysokie tempo wzrostu. Badania empiryczne spółek notowanych na NYSE potwierdziły, że firmy o najbardziej oczekiwanej dynamice wzrostu wypłacały najniższe dywidendy.

Pozostaje jeszcze pytanie, jak zapewnić firmie długotrwałość istnienia, i to z sukcesem. Przykładem firmy, która była świadoma nieuniknionych zmian, jest Minnesota Mining & Manufacturing Company. Nazwa firmy nie jest znana w Polsce, w przeciwieństwie do 3 M, a przecież ich historia jest z sobą związana. 3 M powstała w 1902 r. w Two Harbors w stanie Minnesota. Pięciu inwestorów założyło firmę, aby wydobywać osady mineralne, które miały być wykorzystywane w przemyśle szlifierskim. Pomysł nie wypalił: okazało się, że złoża miały małą wartość. Firma zajęła się produkcją papierów ściernych. Pierwsze lata były trudne, dopiero potem organizacja znalazła kolejnych inwestorów i rozwinęła nowe produkty. W 1925 r. jeden z pracowników laboratorium wynalazł taśmę samoprzylepną i tak powstała nowa linia produktów. 3 M stworzyło taśmę Scotch, folie odbijające światło wykorzystywane na autostradach i magnetyczną taśmę do zapisu dźwięku. Stworzyło dziesiątki produktów, bez których trudno by nam było teraz funkcjonować, łącznie z tymi, które pierwotnie miały być wykorzystywane w czasie wojny. W latach 70. i 80. 3 M rozszerzyło asortyment o produkty farmaceutyczne, urządzenia wykorzystywane w radiologii, w pomiarze energii, a także biurowe (główny wynalazek biurowy to żółte karteczki samoprzylepne Post-it).

3 M jest teraz wielonarodową korporacją, której roczne przychody wynoszą 15 mld USD. Według raportów firmy, 30% sprzedaży stanowią produkty stworzone w ciągu ostatnich czterech lat. Korporacja zrozumiała, że jej mocną stroną było tworzenie nowych produktów z przeznaczeniem na nowe rynki przy wykorzystaniu posiadanej technologii. Gdyby pozostała przy swoim pierwotnym asortymencie, nie przetrwałaby do dziś. 3 M wciąż nie weszło w fazę spadku, a to dzięki temu, że zawsze potrafiło dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych. W 3 M przyjęto politykę zarządzania cyklem życia firmy, czym koncern chwali się swym akcjonariuszom.

Polski kontekst: gdy we wrześniu 2003 r. Fitch obniżył rating dla Orbisu SA ze względu na pogorszanie się wyników finansowych i znaczne zmniejszenie nakładów inwestycyjnych, nie brakowało powodów, by rozważać, czy ta giełdowa spółka nie przekracza etapu dojrzałego wzrostu, by przejść w fazę schyłkową. Orbis jednak zmienił wówczas swą strategię, zwiększa inwestycje związane z jej realizacją (podwyższając plany w korekcie prognoz), a Jean-Philippe Savoye, prezes zarządu i dyrektor generalny, od czerwca 2004 r., ocenia, że spółka jest na etapie stabilnego wzrostu.