Pionierzy dyscypliny wkrótce zaczęli pisać książki i wokół sprawy zrobił się szum. Gdy jednak pod koniec lat 90. ruszyła prawdziwa lawina kongresów i wydawnictw na ten temat, pierwsi odważni, którzy zaczęli praktykować zarządzanie wiedzą, popadli w tarapaty. Efekty ich poczynań były niezadowalające: systemy zarządzania wiedzą nie były stosowane, wyniki poszukiwań w bazach danych okazywały się nieprzydatne, narastało rozczarowanie do aplikacji informatycznych.

Pracownicy firm nie używali wprowadzanych rozwiązań. Już przed 1997 r. znawcy tematu zdążyli się zorientować, że te niepowodzenia wynikały z faktu, że zarządzanie wiedzą to nie zagadnienie z dziedziny technologii informatycznej, lecz kwestia ludzi i ich zachowania. Mleko było już jednak rozlane. "Miałem wielu klientów, którzy zmagali się z tym problemem, i muszę powiedzieć, że dostawcy rozwiązań naprawdę namieszali wielu ludziom w głowach" - mówi Dan Schimmel, dyrektor generalny OneSource Information Services z Concord w stanie Massachusetts.

Jego zdaniem, dostawcy wmówili wielu klientom, że w przypadku zarządzania wiedzą należy zaczynać od wyboru narzędzi i nikt nie sugerował, że najpierw powinno się przeanalizować potrzeby w zakresie wiedzy, poszukać sposobów ich zaspokojenia, a dopiero później poszukać odpowiednich narzędzi do wykonania danej pracy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dostawcy nie uświadomili swojej klienteli, jak należy postępować, by ich inwestycje w zarządzanie wiedzą przynosiły korzyści. Nie ma żadnego dostawcy, który jasno określa, jakie zyski może przynieść oferowane przez niego rozwiązanie i godzi się na wynagrodzenie w wysokości uzależnionej od osiągniętych korzyści.

Jest jeszcze jeden powód, dla którego wiele przedsięwzięć z dziedziny zarządzania wiedzą nie przynosi pożądanych efektów, a winnego tego stanu możemy często zobaczyć w lustrze we własnym gabinecie. Dan Rasmus, kierujący działem informatyki i zarządzania wiedzą w Giga Information Group, utrzymuje, że wielu szefów firm popełniło błąd, podrzucając zadanie wdrożenia programu zarządzania wiedzą swoim działom IT. Często jest tak, że dyrektor naczelny czy inna ważna osobistość w firmie przeczyta artykuł, zapała entuzjazmem do Knowledge Management i przydziela zadanie działowi IT, mówiąc: kupcie mi jakiś system. W ten sposób powstaje problem dwojaki. Po pierwsze, takie podejście nie pozostaje w związku z jakąkolwiek kwestią społeczną czy kulturową, po drugie, jeśli nawet pozostaje, to informatycy nie są najlepszymi ludźmi do przewodzenia zmianom kulturowym w organizacjach. Podobnego zdania jest Steve Cranford, były szef działu usług KM w firmie KPMG Consulting, który twierdzi, że kierunek ewolucji programu zarządzania wiedzą będzie wyznaczony przez osobę odpowiedzialną za jego wdrożenie. Jeśli będzie to osoba z działu informatyki, program będzie miał właśnie tendencję do przechylania się w stronę rozwiązań informatycznych.

Gdzie nie tylko technologia

W Ritz-Carlton Hotel Co. w Atlancie w programie zarządzania wiedzą wykorzystywane są rozwiązania techniczne jedynie w niewielkim stopniu. Pam Angelucci, dyrektor ds. informatyki, mówi, że w jej firmie zarządzanie wiedzą opiera się na wymianie doświadczeń między pracownikami. Jej najlepszy program zarządzania wiedzą, tzw. Zielona Księga, w ogóle nie wykorzystuje żadnej technologii informatycznej.

To zbiór najlepszych metod postępowania, podpatrzonych u najlepszych pracowników wszystkich działów firmy, od dyrektorów począwszy, na sprzątaczkach skończywszy. Tom oprawiony w twarde okładki jest każdego roku aktualizowany przez wiceprezesa firmy ds. jakości, który dobiera materiał na podstawie procedur oceny jakości.

"Zarządzanie wiedzą w Ritz-Carlton naprawdę nie ma wiele wspólnego z jakąkolwiek technologią" - stwierdza P. Angelucci. - "Zapewne moglibyśmy wszystko to umieścić w jakiejś bazie danych i zautomatyzować powstawanie poszczególnych materiałów, ale nie przywiązujemy do tego większej wagi". Mimo to system zaproponowany przez panią dyrektor najwyraźniej działa: Ritz-Carlton dwukrotnie już zdobywał wyróżnienie za jakość Malcolm Baldridge National Quality Award, przyznawane przez Krajowy Instytut Standardów i Technologii (National Institute of Standards and Technology). "Jeśli chodzi o rozwiązania techniczne, nie będziemy ich stosować, tylko dlatego że są dostępne, nowe albo w zasięgu ręki" - zastrzega P. Angelucci.

Nowe nawyki

Jeśli zarządzanie wiedzą ma przetrwać, świadomie bądź nie, należy zagadnienie przeanalizować w szerszym kontekście. Tom Davenport z Accenture uważa, że nie jest to zadanie łatwe: "Przy wdrażaniu nowych przedsięwzięć, jakiekolwiek by one były, najtrudniej jest zmieniać rozwiązania organizacyjne i zachowania ludzkie. Zakup oprogramowania to pestka".