Określ swoje potrzeby

Nie ma sensu zabierać się do zarządzania wiedzą, nie wiedząc, czemu to ma służyć. Zorientuj się, gdzie można osiągnąć największe korzyści z magazynowania i powtórnego wykorzystania wiedzy.

W swoich badaniach bierz pod uwagę obecny sposób działania firmy i istniejącą infrastrukturę IT. "Należy wyraźnie określić kierunki, w których firma chce podążać, lub cele, które chce osiągnąć" - mówi Jim McKinley, dyrektor ds. zarządzania wiedzą w Net Perceptions.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Przykładowo, firma konsultingowa zatrudnia 40 tys. osób rozsianych po całym świecie, wykonujących podobne czynności i zadania, tyle że w różnych regionalnych lub technicznych uwarunkowaniach. Przydałoby się więc, żeby lepiej przekazywać informacje z kraju do kraju. "Czy dostarczasz informacje klientom, szefom twoich zespołów zadaniowych? W jaki sposób chciałbyś połączyć tych ludzi? W czasie rzeczywistym, w trybie offline?" - powinna zapytać sama siebie precyzując sposób, w jaki chce wspomagać zarządzanie wiedzą swoich konsultantów.

Mierz korzyści dla firmy

Zarządzanie wiedzą jest po to, by przydać firmie wartości i twoim zadaniem jest znaleźć sposoby, aby wartość firmy rzeczywiście wzrosła.

Czy dzięki programowi zarządzania wiedzą udało się zredukować czas opracowania nowego produktu o 30%? Czy skrócił się czas potrzebny na otrzymanie od władz certyfikatu na twój produkt? To są przykłady mierzalnych efektów, pokazujących rzeczywistą wartość twoich rozwiązań w zakresie KM.

Oto przykład giganta przemysłu farmaceutycznego Johnson & Johnson. W firmie postanowiono przyjrzeć się procedurze uzyskiwania rejestracji nowych produktów przez Urząd ds. Żywności i Leków (FDA) i ustalić, dlaczego firmie nie udaje się wprowadzać na rynek produktów szybciej niż czyni to konkurencja. J&J zazwyczaj składała wniosek do FDA, urząd zaś ten wniosek badał i odsyłał ze swoimi pytaniami.

Zespół przygotowujący wnioski ponownie zabierał się do pracy, przeprowadzał badania niezbędne do udzielenia odpowiedzi na pytania - i ponownie składał wniosek. Co by było, gdyby zebrać wszystkie pytania, jakie FDA zadawał w przeszłości w związku z podobnymi produktami J&J, które już zostały zarejestrowane? Firma zaczęła gromadzić swoje poprzednie wnioski i przy każdym nowym wniosku o rejestrację odpowiedni zespół przegląda akta, analizuje pytania zadane kiedyś przez FDA i pilnuje, by dział opracowujący nowe produkty odpowiadał na wszystkie od razu. W wyniku tego podejścia czas potrzebny na procedurę rejestracyjną wymaganą przez FDA poważnie skrócono.

Zdarzyło się, że firma zarobiła 30 mln USD tylko dlatego że jeden ze swoich produktów wprowadziła na rynek miesiąc wcześniej. Nagradzaj dzielenie się wiedzą

W większości firm pracownicy odnoszą korzyści, gdy zazdrośnie strzegą swojej wiedzy i z nikim się nią nie dzielą. Człowiek staje się firmowym autorytetem w pewnym obszarze i cieszy się odpowiednio dużym poważaniem. Problem w tym, że takie "chomikowanie" wiedzy prowadzi do dublowania pracy i toczenia wojen z osobami wkraczającymi na obszar, który uważamy za swój. Trzeba nauczyć pracowników nowych zachowań opartych na współpracy - i tu właśnie mogą okazać się pomocne nagrody. "Pomyśl nad zachętami do dzielenia się wiedzą" - radzi T. Davenport. - "I pamiętaj, że jeśli ich nie wymyślisz, to technologie zarządzania wiedzą nie stworzą ich za ciebie".

Przykładem niech będzie agencja public relations Hill & Knowlton, która w ubiegłym roku założyła firmowy intranet, dzięki któremu jej specjaliści mają dostęp do biogramów pracowników, informacji o klientach, nowinek branżowych, a nawet e-maili, odnoszących się do zagadnień ich dotyczących. Wielkim wyzwaniem stało się nakłonienie pracowników do dzielenia się wiedzą za pośrednictwem intranetu. Ted Graham, dyrektor ds. systemów KM firmy na świecie, sporządził listę bestsellerów - najczęściej odwiedzanych pozycji umieszczonych w intranecie. Jego zdaniem, pracownicy, których nazwiska umieszczono na tej liście, czują się dowartościowani.

Dzielenie się wiedzą zostało też uwzględnione w procedurze oceny pracowników Hill & Knowlton. "Znudziły się nam przechwałki osób twierdzących, że są ekspertami, mimo iż na takie miano sobie nie zasłużyły" - mówi Ted Graham. By zachęcić pracowników do poszukiwania wiedzy, Hill & Knowlton umieścił na witrynie tzw. beenzy, czyli rodzaj waluty, autorstwa nowojorskiej firmy Beenz.com. Za każdym razem, gdy pracownik otworzy dokument lub umieści w witrynie informację, zostają mu przyznane beenzy, które może wymienić na książki, płyty CD, a nawet wakacje na Karaibach.

Ted Graham ma nadzieję, że tego rodzaju zachęta skłoni pracowników do wędrowania po witrynie nie tylko w poszukiwaniu informacji niezbędnej do pracy na ich poletku. "Chcemy, by się orientowali, co dzieje się w naszej sieci" - podkreśla T. Graham. Chodzi tu o zmianę kulturową.

Tłum. Andrzej Lewandowski, Darwin (comiesięczny dodatek do CIO), kwiecień 2001 r