Równolegle z zarządzaniem popytem rozpoczęto prace nad przebudową portfela dostawców IT oraz modelu współpracy z nimi. Przeprowadzono unikalny na skalę europejską Program Konsolidacji Dostawców (Vendors Consolidation), opisywany w mediach. Efektem projektu było wprowadzenie elastyczności w wykorzystaniu usług dostawców przy uproszczeniu procesu zamawiania i zakupów. Z perspektywy zasad wprowadzono ograniczenie dotyczące możliwości realizacji projektów jedynie przy udziale wytypowanych w programie partnerów. Wdrożono także dwa ważne mechanizmy, pozwalające na elastyczne planowanie przez dostawców pojemności na potrzeby wdrożeń oraz uwiarygodnienie modelu kalkulacji cen i rozliczania. Pierwszy opierał się na planowaniu wspólnie z dostawcą roadmapy wdrożeń. W ramach drugiego wprowadzono punkty funkcyjne, jako podstawową jednostkę estymacji poziomu złożoności rozwiązań przy gwarancji cen punktu funkcyjnego.

Realizacja korzyści płynących z możliwości, jakich dostarczyły zasady zarządzania popytem oraz Program Konsolidacji Dostawców, nie byłaby możliwa bez głębokiej transformacji wewnętrznej całej organizacji IT. "Zmiana obejmowała przebudowę profilu kompetencji organizacji IT, procesów wewnętrznych i tym samym struktury organizacyjnej, systemu motywatorów oraz w pewnym stopniu kultury organizacyjnej" - wyjaśnia Paweł Żelazny. "Rozbudowaliśmy zasoby architektoniczno-analityczne, aby szybciej przeprowadzać większą liczbę analiz wymagań naszych klientów, oraz umiejętności potrzebne do efektywnego zarządzania relacjami z dostawcami i partnerami wewnątrz firmy. Musieliśmy ograniczyć kompetencje techniczne, które wraz z rozwiązaniami dostarczają w większym stopniu partnerzy wyłonieni w Programie Konsolidacji Dostawców". Głównym elementem zmiany stały się pojedyncze punkty odpowiedzialności. "Wcześniej wiedzieliśmy, kto za co odpowiada, i czuliśmy się bezpiecznie; to pułapka. Dopiero jasne określenie odpowiedzialności i spojrzenie na jej zakres oczami klienta wybawiły nas z kłopotów" - wyjaśnia Jarosław Panasiuk. To pozwoliło ułożyć strukturę, wewnątrz IT i w relacji do biznesu. Drugim elementem zmiany była standaryzacja zasad współpracy z dostawcami w poszczególnych domenach oraz w rozwoju i utrzymaniu rozwiązań IT. Połączono obszary rozwoju i utrzymania w jednostkach organizacyjnych. Tak uzyskano wykorzystanie synergii zasobów i kompetencji wewnątrz Grupy TP i u dostawców.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Czas wojny, czas pokoju

Model, w jakim na tym etapie rozwoju miało funkcjonować IT, najbliższy był typowi IT Butler, czyli IT-kamerdynera. "W tym modelu funkcjonuje wyraźny podział biznes-IT. Biznes zamawia i zapewnia finansowanie, a my pod to zamówienie projektujemy, wdrażamy i utrzymujemy rozwiązania IT" - mówi Jarosław Panasiuk. Ścisłe egzekwowanie zasad zaczęło przynosić efekty. Aplikacje IT przestały być "rozrywane" przez potrzeby interesariuszy i mogły się skoncentrować na projektach priorytetowych z perspektywy biznesowej, określonych na Roadmapie Projektów.

Można przypuszczać, że kryteria selekcji pomysłów i oczekiwań biznesu wobec IT znacznie ograniczą ich liczbę na rzecz skutecznej realizacji projektów zakwalifikowanych na roadmapę. Jarosław Panasiuk oponuje: "Uznaliśmy, że nie wolno zmniejszyć liczby zamówień i zgłoszeń, które przyjmujemy z pozostałych obszarów. Gdybyśmy działali w kierunku zmniejszania liczby zapytań o analizę, zasugerowalibyśmy konieczność samoograniczania się innych obszarów biznesowych w tworzeniu zapotrzebowania na IT i nie moglibyśmy liczyć na zrozumienie".

Wówczas IT zagrało kartą IT-kamerdynera. "Biznes przystał na to, aby korzystać z usług IT na określonych zasadach. Jedną z nich było zarządzanie priorytetami określanymi wspólnie przez obszary biznesowe i BSV. Aby nowy projekt wszedł na roadmapę, musiał być przeanalizowany z perspektywy opłacalności oraz interakcji z innymi jej pozycjami. To ścisłe zasady IT Governance, ale zarazem nieskopiowane żywcem z modelu P. Weilla i J. Ross czy z COBIT-a" - dodaje Paweł Żelazny.

W efekcie przepustowość IT zwiększyła się poprzez wyczyszczenie portfela projektów. "Analiza roadmapy przeprowadzona z BSV wykazała, że z 600 projektów znaczna część to martwe dusze. Dzisiaj mamy na roadmapie około 400 pozycji, ale każda "żyje", i to pod nadzorem. Pozornie wygląda to na załamanie: 30% pozycji mniej, ale jest odwrotnie. Wcześniej robiliśmy około 800 analiz rocznie, a na więcej nie starczało nam sił i środków. Dzisiaj wykonujemy ich ponad 1300, a we wdrożeniach mamy kilkudziesięcioprocentowy wzrost" - uzupełnia Jarosław Panasiuk.

Reforma umożliwiła zbudowanie IT Shop nastawionego na zarządzanie architekturą IT i na skuteczne, przewidywalne wdrożenia. Jasne wskazanie odpowiedzialności i praca na roadmapie sprawiają, że można skutecznie zarządzać wąskimi gardłami. Poprawiło się też zarządzanie zasobami: wiadomo, kto przed kim odpowiada za szacowania eksperckie nowych inicjatyw i analizy. W ciągu miesiąca można alokować pracowników i zadania tak, aby zapobiec zatorom. Produktywność wzrosła, choć była redukcja załogi o ok. 30%. Więcej osób pracuje przy zagadnieniach architektoniczno-analitycznych, sprawy technologiczne powierzone zostały skonsolidowanym dostawcom. "Zaczęliśmy tymi zagadnieniami zarządzać, a nie być ich reaktywnym wykonawcą. Wzrosła przepustowość IT, a tym samym poziom rzeczywistych inwestycji w IT. To, co zrobiliśmy razem z BSV i z zespołem Vendors Consolidation, stanowi fundament do kolejnych etapów budowy realnej wartości IT" - dodaje Jarosław Panasiuk.

Zdrowa ambicja

W ocenie Jarosława Panasiuka, Aplikacje Grupy TP są na początku drogi do kolejnego etapu wielkiej zmiany. Teraz pora sięgnąć po zdefiniowane modele i zabezpieczenie nowej roli IT. "Zachęceni rosnącym zaufaniem możemy pójść do innych działów biznesu z przekonaniem, że nadszedł czas, aby o wybranych sprawach współdecydować na zasadach partnerskich, a o innych - samodzielnie. Takie kwestie określa się za pomocą modelu IT Governance: w którym obszarze warto mieć monarchię IT, w którym monarchię biznesu, a w którym federację czy feudalizm decyzyjny. Podsumowując, na czas wojny mieliśmy IT Governance bardzo uproszczony, pragmatyczny. Gdy nastał czas pokoju, powinniśmy zastanawiać się nad wdrożeniem bardziej modelowego sposobu działania, który może dać większą wartość Grupie TP" - wyjaśnia Jarosław Panasiuk. "Jednak na pytanie, czy potrzebna jest doskonalsza wersja IT Governance 2.0, odpowie zarząd spółki. Pozostaje kwestia roli IT, czyli naszej przyszłości w kontekście strategii firmy. Być może wystarczy fakt, że projekty są realizowane na czas i w zaplanowanym budżecie, a usługi są dostarczane zgodnie z ustaleniami. Zdajemy sobie sprawę z oczekiwań, aby realizować projekty znacznie szybciej i taniej. Jednak w dłuższej perspektywie warto uzyskać jeszcze więcej".