Doświadczenie wymagane

Brytyjski przedsiębiorca Sir Richard Branson próbował znaleźć sposób na wejście do przemysłu lotniczego w Stanach Zjednoczonych od połowy lat 90. ubiegłego wieku. W 1984 r. założył w Londynie Virgin Atlantic - międzykontynentalną linię lotniczą oferującą pełny zestaw usług, ale po sukcesie Southwest Airlines zobaczył nowe możliwości w sektorze tanich linii lotniczych. To zaowocowało uruchomieniem w sierpniu 2000 r. Virgin Blue - taniego przewoźnika podobnego do Southwest, ale ulokowanego w Australii. Branson rozważał również współpracę z Davidem Neelemanem (który sprzedał w 1993 r. swoje pierwsze linie lotnicze, Morris Air, liniom Soutwest, za 129 milionów dolarów) i zarejestrowanie marki Virgin w Stanach Zjednoczonych. Ale te rozmowy nigdy nie zostały sfinalizowane, a Neeleman stworzył JetBlue, którego założeniem jest z jednej strony utrzymanie niskich opłat na poziomie Southwest, a z drugiej "przywrócenie ludzkiej jakości" przelotów przez dodanie takich usług, jak telewizja na żywo, radio satelitarne i szersze siedzenia. Zainspirowani sukcesem JetBlue, konsultanci Bransona rozpoczęli badania możliwości zaistnienia na rynku amerykańskim przewoźnika oferującego tanie bilety oraz wysokiej jakości dodatki.

Pierwszym menedżerem, który dołączył do wówczas jeszcze nie nazwanego projektu, był CFO Bob Dana, a niedługo po nim szeregi zasilił Pawlowski, który przyszedł z Virgin Atlantic. Oni stworzyli od zera biznesplan, który był tak atrakcyjny, że przyciągnął kapitał 177,3 milionów dolarów. Specjalnie stworzona do tego celu spółka VAI Partners stała się większościowym udziałowcem przedsiębiorstwa (Amerykański Departament Transportu określił zasady związane z udziałami firm zagranicznych, więc Branson posiada pakiet mniejszościowy, przez co nie odgrywa żadnej roli w korporacji). Fred Reid, który wcześniej nadzorował operacje w Lufthansie, a następnie stał na czele nieudanego projektu uruchomienia należących do Delty tanich linii lotniczych, pod koniec 2004 r. dołączył do Virgin America jako CEO.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Zawsze dobrze jest mieć doświadczonego menedżera za sterami" - mówi Sieber z The Boyd Group. "Reid być może nie wie, jak prowadzić linie lotnicze, ale na pewno wie, jak ich nie prowadzić".

Urozmaicone doświadczenie to znak firmowy zespołu Virgin, który pracuje poza kwaterą główną lotniska, przy Airport Boulevard w Burlingame w stanie Kalifornia - dzięki wartym ponad 10 milionów dolarów dotacjom zagwarantowanym przez stan Kalifornia i San Francisco na założenie tam biznesu.

"Naszym celem jest stworzenie linii lotniczych następnej generacji" - mówi CIO Maguire. "Chcemy stworzyć atmosferę, dzięki której klienci będą mówić: Ten lot będzie naprawdę fajny".

"Na samym początku powstało wrażenie, że będziemy tworzyć linie bez dodatkowych usług i stąd tanie bilety" - mówi Pawlowski. "Ale my chcemy dać klientom więcej za tą samą cenę, aż do granic tego, co można zaoferować w stalowej tubie na wysokości 10 000 metrów - więcej obsługi. Ale nie będziemy wymagać za to większych pieniędzy".

Jeśli się uda, będzie to znacząco wyróżniać Virgin America od większości działających na rynku przewoźników.

Oszczędny CIO

Aby zrozumieć, co Reid i jego zespół zobaczyli w Maguire, wystarczy tylko jeden rzut oka na ulotki prasowe opisujące jego życiorys i wspominające miliony dolarów, jakie oszczędził w budżetach IT wielu firm softwarowych w Silicon Valley.

"Gdy dopiero zaczynasz, nie masz za dużo pieniędzy do dyspozycji" - uważa Henry Harteveldt z firmy Forrester. "Musisz zrobić dużo za niewiele. A linie lotnicze są skrajnie skomplikowane i musisz bardzo uważać, inwestując każdego centa".

Każdy dolar, którego Maguire nie wyda na systemy stanowiące zaplecze działu IT, ale nie dodające wartości dla klientów, może zostać wydany na rzeczy, które taką wartość dają - na przykład stoiska biletowe w terminalu (które Virgin America, w przeciwieństwie do JetBlue, będzie miało od samego początku).

Maguire wykazuje największą efektywność w sferze infrastruktury. "Jestem ekspertem w planowaniu sieci" - mówi. Swoją przygodę z komputerami rozpoczął w 1969 r. i od tamtego czasu dotarł do stanowiska menedżera centrum IT U.S. Postal Service w San Mateo, gdzie był odpowiedzialny za wszelakie sprawy związane z operacjami komputerowymi i gdzie zbudował swoją sieć pamięci masowej (SAN - rodzaj sieci służący do dostępu do zasobów pamięci masowej przez systemy komputerowe) w 1998 r. "Mogę zaoszczędzić fundusze, wybierając metodę projektowania firmowej sieci lub negocjując z firmami telekomunikacyjnymi" - mówi Maguire. Dzięki takiemu podejściu udało mu się wynegocjować początkowy jednoroczny kontrakt z siecią Verizon (wieloroczny jest mniej korzystny finansowo) oraz podpisać umowę z Virgin na dostawę cyfrowego wyposażenia kabiny załogi w samolotach.

"Nie mamy ton pieniędzy" - tłumaczy Maguire. "Jest świetnie, gdy mimo to dostawcy o nas walczą". Na przykład kontrakt z Verizon pozwoli na połączenie rolloutu sieci z rolloutem linii lotniczych "co oszczędzi znaczącą ilość pieniędzy".

W dziale IT dużą ilość pieniędzy pochłaniają płace, więc Maguire stosuje taktykę odpowiedniego wyważenia liczby pracowników stałych i kontraktowych. Na przykład przy wdrażaniu aplikacji AIMS, która służy do zarządzania między innymi połączeniami lotniczymi, sprowadził człowieka z doświadczeniem i po sześciu miesiącach, zaraz po wdrażeniu, zakończył współpracę z nim. "Jeśli chcesz wykonać zadaną pracę, musisz nauczyć się utrzymywać równowagę między wsparciem pracowników kontraktowych i stałych" - mówi Maguire, który planuje w swoim dziale tylko 21 pełnych etatów, gdy linie rozpoczną swoją działalność.