Podpatrywanie z rozmysłem

Jak to robią inni?

Jeżeli celem strategicznym firmy jest osiągnięcie przełomowych wyników i przyśpieszenie zmian, wykorzystywanym narzędziem powinien być benchmarking zewnętrzny. Benchmarking zewnętrzny koncentruje się na analizie najlepszych praktyk poza własną organizacją, zdobywaniu informacji o poziomach wykonania i skutecznej implementacji najlepszych rozwiązań.

Efekty benchmarkingu zewnętrznego to nie 5- czy 10-proc. usprawnienie, ale najczęściej wyniki na poziomie 30-50% (nieraz sięgające do 300 lub 500%). Od czego tak naprawdę zależy poziom tych efektów? American Quality and Productivity Center, jedna z międzynarodowych organizacji wspomagających wymianę informacji na temat najlepszych praktyk biznesowych, przeprowadziła badania w tym zakresie. Analizie poddano 5 głównych czynników, uznanych za najważniejsze dla skuteczności procesu benchmarkingu:

A. Ogólną wiedzę na temat koncepcji benchmarkingu.

B. Wsparcie procesu przez kadrę menedżerską.

C. Posiadanie wewnętrznej dokumentacji na temat własnych procesów.

D. Środowisko, które wspiera dzielenie się wiedzą wewnątrz własnej organizacji.

E. Środowisko, które wspiera dzielenie się wiedzą z innymi organizacjami.

Podpatrywanie z rozmysłem

Dla każdego z czynników przyjęto punktację od 1 do 5 w celu określenia osiągniętego poziomu dla każdego czynnika.

Do celach porównawczych badaną grupę podzielono na podgrupy:

  • firmy bardzo doświadczone, tj. mające ponad 5-letnie doświadczenie w benchmarkingu z ukończonymi co najmniej dziesięcioma projektami;

  • firmy średnio doświadczone, tj. mające mniej niż 5-letnie doświadczenie w benchmarkingu i mniej niż 5 ukończonych projektów;

  • firmy niedoświadczone, mające mniej niż 2-letnie doświadczenie i brak ukończonych projektów na koncie;

  • wszystkie firmy badane jako grupa.

    Najbardziej doświadczone firmy wykazały najwyższy poziom ocen w ramach wszystkich badanych czynników. Kolejne pozycje wskazały na zbieżność wyników z ogólnym poziomem doświadczenia w prowadzeniu projektów benchmarkingowych, Następnie zbadano zależność między wynikami projektów benchmarkingowych a doświadczeniem w zakresie benchmarkingu w aspekcie 5 analizowanych czynników (A-E).

    Jako dodatkowy parametr dla każdej grupy porównawczej przyjęto udział firm, stosujących analizę kosztowo-dochodową przed wdrożeniem rozwiązań. Benchmarking zewnętrzny, dający bardzo wysokie efekty, także niesie pewne ograniczenia. Nie istnieją gotowe do wdrożenia "najlepsze praktyki", ponieważ przedsiębiorstwa mają różne cele strategiczne, różną kulturę organizacyjną, działają w innym otoczeniu i wykorzystują różne technologie. Ponadto pozyskanie informacji na temat interesujących nas wskaźników lub praktyk często wiąże się z pracochłonnym poszukiwaniem. Obawa przed przekazywaniem informacji na zewnątrz, zwłaszcza w kontekście potencjalnego ryzyka przechwycenia ich przez konkurencję, sprawia, że benchmarking napotyka bariery.

    Po pierwsze, wiedza

    Przeprowadzone badania potwierdzają proporcjonalną zależność skuteczności procesu benchmarkingu i wysokości zwrotu z projektów od doświadczenia i poziomu wiedzy wymaganego do realizacji benchmarkingu. Największe amerykańskie organizacje uznają benchmarking za jedną z najlepszych systematycznych metodologii, której celem jest osiągnięcie założonych celów strategicznych. Badania przeprowadzone przez American Productivity & Quality Center wskazują, że spośród 111 badanych firm więcej niż 30 osiągnęło średnio ok. 76 mln USD zwrotu z projektu, obejmującego zastosowanie benchmarkingu, już po pierwszym roku od jego zakończenia.

    Z badań wynika także, iż benchmarking, oprócz efektów, którymi są usprawnienia procesów, motywuje do dalszego poznawania rozwiązań i narzędzi, mogących usprawnić pracę i podnieść poziom konkurencyjności całej organizacji.

    Piotr Siciak jest konsultantem biznesowym w firmie doradczej Andersen.