Podpatrywanie z rozmysłem

Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej.

Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej.

Konkurencja pozostawia obecnie niewielki margines na błędy w zarządzaniu. Decyzje muszą być podejmowane szybko i trafnie. Menedżerowie, stający dzisiaj przed licznymi nowymi zadaniami - obniżanie kosztów, poprawa jakości, efektywne stosowanie nowych technologii, usprawnianie procesów - poszukują takich metod zarządzania, które pomogłyby im w realizacji tych celów. Jednym z dobrych narzędzi jest benchmarking.

Korzyść z cudzej pomysłowości

Benchmarking jest procesem identyfikacji najlepszych praktyk w zakresie realizacji procesów, zarówno wewnątrz własnej organizacji, jak i poza nią, a także wykorzystania ich w celu usprawnienia działalności. Menedżerowie, którzy z sukcesem stosują narzędzia benchmarkingu, twierdzą, że jedną z głównych motywacji, które sprawiły, że rozpoczęli ten proces, była odpowiedź na pytanie: "Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na wymyślanie usprawnień, podczas gdy ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej?".

Zobacz również:

Skuteczny benchmarking powinien być procesem ciągłym, a jego bezpośrednim skutkiem musi być trwała poprawa efektywności działania. Główne elementy tego procesu przedstawia schemat.

Zrozumienie obecnych procesów oznacza w praktyce identyfikowanie wykonywanych działań, wskazanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi i przedstawienie jako całość w postaci przebiegu procesu. Mogą do tego służyć różne metodologie, np. Uniwersalny Schemat Klasyfikacji Procesów, opracowany przez firmę Andersen. Większość zawartych tam informacji ma charakter powszechny i znajduje zastosowanie w różnych firmach bez względu na wielkość czy branżę.

Jest to 13 procesów biznesowych. Siedem z nich to procesy operacyjne, obejmujące znajomość rynków i klientów, tworzenie produktów i usług, marketing i sprzedaż. Sześć pozostałych to: zarządzanie, zasoby ludzkie, systemy informatyczne, finanse i księgowość. Wykorzystanie uniwersalnego schematu klasyfikacji procesów pozwala na zdefiniowanie mniejszych i łatwiejszych do zarządzania obszarów aktywności, co w efekcie daje szybsze wyznaczenie obszarów nieefektywności. Określenie wskaźników benchmarkingowych odbywa się na bazie zidentyfikowanych procesów i polega na wyznaczeniu ilościowych i jakościowych wskaźników, za pomocą których określa się poziom wykonania procesów. Zbieranie danych do analizy odbywa się poprzez pomiar wartości dla wskaźników w celu wykorzystania ich do porównania z najlepszymi wzorcami. Weryfikacja uwarunkowań obejmuje działania, których celem jest dopasowanie najlepszych wzorców do naszych możliwości, czyli struktury organizacyjnej, szybkości podejmowania decyzji, wykorzystywania technologii, motywacji pracowników i wielu innych aspektów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Po tej fazie należy przystąpić do ustalenia kroków, które w ramach realizacji planu działania doprowadzą do poprawy poziomu działania i dadzą wymierne korzyści w postaci niższych kosztów funkcjonowania i wzrostu przychodów.

Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej. To przede wszystkim analiza czynników, które sprawiają, że dany proces jest wykonywany efektywnie. Badaniu poddawane są otoczenie i sposób wykonania procesu, określanego jako "najlepsza praktyka". Następnie jest on dopasowywany do warunków firmy, uwzględniając jej wszystkie możliwości i ograniczenia. Główne zadanie w procesie benchmarkingu stanowi "odnalezienie" podobnych możliwości w naszej organizacji tak, aby proces ten mógł być wykonywany o wiele lepiej niż dotychczas.

Zacząć od siebie

Zanim skierujemy uwagę na najlepsze wzorce światowe czy krajowe, popatrzmy, czy w naszej organizacji są miejsca, gdzie efektywność wykonania procesów znacząco przewyższa średnią dla całej firmy. Praktycy zarządzania, mówiąc o tym rodzaju benchmarkingu, twierdzą, że w firmach często sprawdza się powiedzenie, iż "lewa ręka nie tylko nie wie, co robi prawa, ale także czasami nie wie, że prawa ręka w ogóle istnieje". Benchmarking wewnętrzny powinien zaradzić tej ułomności.

Od czego zależy sukces zastosowania benchmarkingu wewnętrznego? Główne elementy, które wpływają na jakość procesu, to:

  • Dobrze dobrany zespół benchmarkingowy, posiadający najlepszą wiedzę o procesach. W ramach zespołu powinni znaleźć się specjaliści z różnych dziedzin, związanych z realizacją działań w analizowanych procesach. Przekrój zespołu powinien być dopasowany do indywidualnych potrzeb projektu.

  • Środowisko i możliwości wymiany wiedzy i informacji. Bez usunięcia wszystkich barier kontaktu nie można stworzyć odpowiedniego klimatu w ramach organizacji. Jako pierwsze pomogą technologie informatyczne. Poczta elektroniczna, intranet, dostęp do elektronicznych zasobów wiedzy oraz inne możliwości kontaktu i przekazywania informacji w znacznym stopniu wspomagają benchmarking.

  • Czynniki kulturowe. Projekty benchmarkingowe najczęściej idą w parze z opracowaniem i wdrożeniem systemów motywacji pracowników. Takie rozwiązania mają przekonać pracowników o potrzebie dzielenia się wiedzą oraz uświadomić im, że sukces każdego pracownika zależy od sukcesu firmy.

  • Postawa liderów projektu. Z praktyki projektów benchmarkingowych wynika, że element ten może mieć zasadnicze znaczenie dla sukcesu całego projektu. Menedżerowie bardzo często wspomagają proces dzięki różnego rodzaju działaniom, począwszy od przekazywania na każdym posiedzeniu zarządu informacji o osiągniętych sukcesach, poprzez nagradzanie pozytywnych postaw, promowanie właściwych pracowników oraz wskazywanie, że najważniejszą sprawą w firmie jest dzielenie się wiedzą.

    Benchmarking wewnętrzny, chociaż bardzo skuteczny, niesie pewne ograniczenia. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, w której chcemy dokonać analizy i usprawniać procesy wykonywane tylko w jednym miejscu organizacji (np. w centrali banku). Naszą uwagę powinniśmy skierować na otoczenie zewnętrzne, zarówno wewnątrz naszej branży, jak i poza nią.