Niezależnie od oceny metody warto zauważyć, że jest to jedna z pierwszych prób pełnego, narzędziowego opisu zmiany, co czyni ją interesującą dla szerokiego gremium. Ciekawy jest fakt, że powstała ona w środowisku samorządowym, to oznaka dużej aktywności tej grupy w Wielkiej Brytanii, której można sobie życzyć także w Polsce. Zainteresowanym podaję adres, pod którym można uzyskać informacje na temat tego rozwiązania: www.champs2.info. Dzisiaj widać, że tego rodzaju metody będą niezbędnym wyposażeniem menedżerów, którzy zostaną zmuszeni przeprowadzać swoje organizacje przez zmiany. Już teraz pojawiają się role menedżerów zmiany, a także specjalne zespoły, których celem jest realizacja takich procesów. Przykładem jest jeden z polskich operatorów telekomunikacyjnych - w celu reformy powołał specjalną strukturę, która blisko współpracuje z zarządem i na co dzień mozolnie przesuwa się w stronę nakreślonych celów.

Od obserwacji, przez dyskusję, do zmiany

Jest to oczywiście moment wymagający dużego wysiłku, poświęcenia i rzetelnej nauki, ale jeśli uda się szeroka mobilizacja środowiska menedżerskiego, możliwe jest przekroczenie pewnych barier, które teraz hamują rozwój firm i ich pracowników. Pojawia się pytanie, na czym ten wysiłek ma polegać? Rozwiązaniem jest moderowana, szeroko zakrojona i stała dyskusja na temat doświadczeń menedżerów połączona z działaniami strukturalizującymi tę wiedzę. Z tego właśnie powodu powstaje obecnie stowarzyszenie zarządzania zmianą, którego jednym ze statutowych celów jest gromadzenie praktyk i antypraktyk transformacyjnych. Istotną różnicą pomiędzy działalnością takiego stowarzyszenia a innymi formami jest jakość wyniku końcowego, gdyż musi być on możliwy do zastosowania i praktyczny dla innych menedżerów. Warto zwrócić uwagę, że dzisiaj konferencje tematyczne często nie spełniają tego zadania. Dzieje się tak dlatego, że w takich przypadkach menedżerowie zachowują się jak kinomani. Oznacza to, że są nastawieni na fabułę i głównie o niej dyskutują, niestety, rzadkością jest, żeby rozmowa zaszła dalej i dalej - w stronę struktury. Z tego powodu wartość takich spotkań bywa znikoma, gdyż to, co z nich powstaje, często jest tylko barwną opowieścią i nie jest przygotowane do zastosowania praktycznego. Korzystając z analogii kinowej, warto dostrzec, że wiele filmów pozornie zasadniczo różniących się od siebie, opowiada o tym samym zjawisku. "Ojciec Chrzestny" Francisa Coppoli, "Gladiator" Ridleya Scotta czy "Gandhi" Richarda Attenborough są bardzo rozbieżne w sferze fabuły, a identyczne w sferze struktury. Wszystkie te filmy opowiadają o przemianie. Z tego powodu można je wygodnie analizować, używając np. modelu profesora Johna Kottera opisującego proces przemian organizacyjnych. Proces przemian według tej koncepcji składa się z następujących etapów:

1. uświadamiania pilności wprowadzenia zmian

2. tworzenie zespołu kierującego zmianami

3. ustalenie odpowiedniej wizji

4. rzetelna komunikacja jako warunek zaangażowania zespołu

5. umożliwienie zmian

6. taktyka szybkich, małych sukcesów

7. podtrzymywanie motywacji i morale

8. utrwalanie zmian.

Etapy wyodrębnione przez Kottera występują w przytoczonych filmowych opowieściach. Nie wszystkie, co więcej, sposób ich realizacji jest różny, jednak skupiony widz może wyciągnąć interesujące i spójne wnioski z tych z pozoru prostych historii.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Podobną pracę należy i można wykonać z historiami biznesowymi. Między innymi tego rodzaju zadanie stoi przed wspomnianym stowarzyszeniem i przed każdym świadomym menedżerem odpowiedzialnym za funkcjonowanie organizacji bądź jej części. Dziś działania transformacyjne w firmach podejmowane są w trybie ad hoc, opierając się na intuicji i doświadczeniach kierownictwa. To podejście jest dziś zbyt wąskie i zbyt zagrażające powodzeniu, gdyż to, co wczoraj nam się sprawdziło, dzisiaj okazuje się nieprzydatne. Z tego powodu krajobraz ideowy, z którego czerpiemy, musi być jak najszerszy, dobrze opisany, udokumentowany i przedyskutowany pod kątem uwarunkowań. Jest to konieczne do skutecznego zarządzania zmianą. Dziś nieumiejętne przeprowadzanie zmiany, zaprzeczanie czy też realizacja strategii strusia prowadzić będzie wprost do klęski.

Kto stanie na czele zmiany

Wyzwania nie są dzisiaj domeną menedżerów biznesowych. W takim samym stopniu dotyczą liderów organizacji publicznych. Ogromną rolę w przypadku zmiany odgrywają menedżerowie technologiczni, zwłaszcza szefowie informatyki. Technologia często jest przyczyną szerokich zmian kulturowych, organizacyjnych czy produktowych. Jeśli nowoczesny menedżer IT ma dziś ambicję być jednym z autorów sukcesu firmy, konieczne jest, aby równolegle do kompetencji merytorycznych rozwijał kompetencje menedżera zmiany. Tylko rozumiejąc, jak zachodzą takie procesy, będzie w stanie pozyskać do swoich idei zarówno biznes, jak i swoich podwładnych, którzy mogą ciągle postrzegać swoją rolę czysto technologicznie. Aby skutecznie rozwijać informatykę w organizacji, CIO musi dziś rozumieć procesy grupowe i społeczne w obliczu zmiany, a także przewidywać zachowania jednostek. Oprócz zrozumienia tych zjawisk konieczne jest zbudowanie odpowiedniego warsztatu narzędziowego pozwalającego na radzenie sobie z takimi wyzwaniami. Odpowiedzią są modele Kottera, CHAMPS2 czy PROSCI, ale także doświadczenia innych. Z tego powodu jest istotne, aby menedżerowie działów informatycznych aktywnie rozwijali swoje kompetencje, w tym także angażowali się w dyskusję, aby z pozycji obserwatora przeszli do roli kreatora, który jest w stanie zaplanować, wyreżyserować i poprowadzić zmianę odpowiednio do sytuacji.