O skutecznym zarządzaniu zmianą, czyli jak nie być podobnym do strusia

Zarządzanie zmianą jest dyscypliną, która dopracowała się swoich osiągnięć, praw, bohaterów i zażartych polemik. Zamiast posługiwania się intuicją, proponuje sztukę prowadzenia zmiany.

Z perspektywy kilkunastu lat pracy zawodowej mam głębokie przeświadczenie, a także wiele empirycznych dowodów na to, że sukces firm, organizacji rządowych czy społecznych zależy dziś od umiejętności szybkiego i skutecznego przeprowadzania zmian adekwatnych do potrzeb otoczenia firmy. Trzeba sobie przy tym powiedzieć, że popularne dziś hasło Change Management w dużej mierze pozostaje buzzwordem - plakietką, którą należy przypiąć do piersi korporacyjnego oficera, jakim są dzisiaj w większości przypadków menedżerowie. Jak uczy historia wojskowości, liczba baretek na piersi nie czyni generała, podobne jak liczba certyfikatów nie tworzy menedżera. Zaryzykuję stwierdzenie, że, poza nielicznymi wyjątkami, menedżerom brak jest dzisiaj zdolności strukturalnego prowadzenia zmiany, niezbędnej nie tylko dla rozwoju, ale i przetrwania organizacji. Choćby fakt ekspansji firm azjatyckich z krajów, które dotychczas, wydawało się, nas nie dotyczyć. Dzisiaj konkurencja indyjska i chińska nie uderza tylko w producentów trampków i ołówków z gumką, ale firm zaawansowanych usług i technologii. Zmiana puka do drzwi naszej firmy i nie da się przetrwać, obierając strategię strusia - udając, że nic się nie dzieje lub drętwiejąc z przerażenia. Dzisiaj zmiana to wyjątkowo trudne zadanie, gdyż w dobie organizacji opartych na wiedzy i zależnych od umiejętności ich pracowników zmiana nie polega na prostym "narysowaniu" nowych procesów biznesowych i wydaniu polecenia ich stosowania. Skuteczna transformacja wymaga dziś nadzwyczajnych zdolności ze strony menedżerów i dużego ich skupienia na tym temacie tak ważnym dla przyszłości ich firm i nich samych. Wymaga także otwartości, uczenia się innych i budowania świadomości tego, co jest ważne dla pracownika inteligentnego, wykształconego i ambitnego, bo tylko zmiana zgodna z jego potrzebami będzie przez niego poparta. Lekceważenie tych potrzeb wielokrotnie już doprowadziło do klęski niejednego planu zmian.

Warsztat i narzędzia zmiany biznesowej

Świat zrozumiał już, że stoi przed dużymi wyzwaniami i potrzebuje rozwiązań oraz metod. W wielu miejscach pojawiają się dzisiaj modele i ramy zarządcze, których celem jest dostarczenie środków do skutecznego przeprowadzenia zmiany. Można tutaj wymienić modele, takie jak model Kottera czy też model ADKAR stworzony przez amerykańską firmę badawczą PROSCI, jednak najciekawszym symptomem ukazującym, że zarządzanie zmianą staje się istotną częścią myślenia menedżerów różnych sfer, w tym także administracji publicznej, jest pojawienie się metodyki CHAMPS2. Metoda ta została stworzona w Birmingham, które na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat przechodziło duże i kosztowne zmiany mające na celu poprawę satysfakcji jego mieszkańców. Dzięki ujęciu tego działania w pewne ramy udało się uzyskać bardzo dobre wyniki i zmianę percepcji miasta na przyjazne swoim mieszkańcom. CHAMPS2 uzyskało na tyle dużą aprobatę i uznanie, że ostatnimi czasy zostało wsparte przez APMG - firmę, która w imieniu Korony Brytyjskiej zarządza standardami rządowymi.

CHAMPS2 jest złożoną metodą, gdyż powstała z myślą o dużych transformacjach - kosztownych i długookresowych, ale trzeba wyraźnie zaznaczyć, żę w jej kształcie zaszyte są mechanizmy dostosowawcze pozwalające na elastyczny wybór elementów metody adekwatnych do skali zagadnienia. Ogólnie można powiedzieć, że na proces transformacji w tej metodzie składa się osiem kroków:

inicjacja transformacji

tworzenie wizji

formowanie i planowanie zmiany

projektowanie rozwiązania

implementacja usług

testowanie i uruchomienie rozwiązania

stabilizacja

realizacja zysku ze zmiany.

Cała zmiana w przypadku tej metody kierowana jest strategiczną potrzebą, ale wieść ma do strategicznej zmiany. Istotne i niezwykle skuteczne jest bezustanne monitorowanie zysku ze zmiany, który w rozumieniu CHAMPS2 jest jedynym jej usprawiedliwieniem. Do cech metody należy zaliczyć:

silne skupienie na realizacji zysku rozumianego jako różnica pomiędzy stanem startowym a końcowym

kompleksowość rozwiązania

elastyczność

dużą liczbę praktycznych narzędzi i technik.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy