Nierozerwalny związek BPM i informatyki

Dostawcy rozwiązań BPM najszybciej rozwijają obecnie grupę funkcjonalności związaną z zarządzaniem procesami.

Serwis Pocesowcy.pl przeprowadził porównanie dostępnych na polskim rynku narzędzi do modelowania procesów biznesowych oraz narzędzi wspierających zarządzanie procesami. Jednym z ustaleń poprzedniego badania serwisu ("Dojrzałość procesowa polskich organizacji" - obszernie omówionego na łamach CIO 3/2010 - red.) była zachwiana proporcja między dojrzałością procesową a stosowanymi narzędziami informatycznymi. W badanych firmach dochodziło bardzo często do sytuacji, kiedy to dojrzałe procesowo organizacje używały prostych narzędzi informatycznych, a z kolei firmy będące na najniższych szczeblach dojrzałości procesowej posiadały aplikacje klasy (Business Process Management) z najwyższej półki. W zamyśle autorów badania funkcjonalności było dostarczenie skutecznego wyboru narzędzi i wyjściowej listy funkcjonalności, którą można wykorzystać w procesie wyboru. To ciekawe badanie ma być realizowane cyklicznie, zatem jest szansa, że uzyskamy obraz głównych tendencji rozwoju narzędzi informatycznych wspierających BPM.

Autorzy badania przyjęli tezę, że dostawcy coraz bardziej skupiać się będą na rozwijaniu funkcjonalności umożliwiających mierzenie procesów biznesowych i dostarczanie informacji zarządczej. W mniejszym stopniu rozwinięte będą funkcjonalności związane z samym modelowaniem i opisywaniem procesów.

Jak porównywać systemy BPM?

W przypadku oprogramowania wspierającego określone wycinki przedsiębiorstwa - aplikacje klasy ERP, CRM, aplikacje billingowe, systemy zarządzania informacją przestrzenną (GIS), systemy finansowo-księgowe, systemy wspierające obszar produkcyjny (MRP) - mamy do czynienia z zestawem standardowych funkcjonalności występujących w konkurencyjnych systemach.

Oprogramowanie klasy BPM wspiera natomiast procesy przebiegające horyzontalnie przez organizację, a nie konkretne funkcje realizowane często przez wyodrębnione departamenty. Trzeba także pamiętać, że w ostatnich latach zdecydowanie nadużywa się sformułowania BPM, przez co do końca nie wiadomo, jaka jest granica między narzędziami do modelowania procesów, aplikacjami klasy work-flow, narzędziami integracyjnymi wpisującymi się w koncepcje EAI oraz SOA, czy nawet narzędziami "deweloperskimi" służącymi do wytwarzania oprogramowania.

Nierozerwalny związek BPM i informatyki

Rys.1

Rys. 1: W badaniu wyodrębniono ponad 300 funkcjonalności przypisanych do czterech obszarów. Wykresy obrazują występowanie funkcjonalności: a) ogółem, b) obszaru modelowania procesów, c) zarządzania procesami. (źródło: Procesowcy.pl)


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy