Lekcja

"Trzeba wytrzymać, przetrwać pierwsze niepowodzenia, ale równocześnie szukać rozwiązań. Nie można siedzieć z założonymi rękoma".

Przykład trzeci - wdrożenie nowego produktu na nowym rynku. "Teraz o firmie, którą zarządzam - Power Media. Innowacyjny projekt zbudowania pierwszej telewizji w punkcie sprzedaży - TVA1 i TVA2 (telewizja apteczna). Wartość: 15-20 mln USD. To wielki projekt, który robimy z Deutsche Telekom. Postęp teleinformatyczny oferuje możliwości zbudowania innowacyjnego medium, które dociera do klienta-pacjenta z przekazem telewizyjnym w punkcie sprzedaży. Do tej pory było to niemożliwe.

Zagrożeń jest wiele, także technologicznych, ale największe to przekonać reklamodawców do tego nośnika. Wydawałoby się oczywiste dawać reklamę w miejscu, gdzie decyduje się o zakupie, ale nie jest to oczywiste dla pracowników działów marketingu korporacji. Oni mają określone budżety, które wydają zawsze tak samo. Ich zadaniem jest wyróżnić produkt, a robią wszystko, by go nie wyróżniać. Bo jak spróbują wyróżnić, a się nie powiedzie, to się im dostanie. Złamać ten sposób myślenia to wielkie wyzwanie. Ludzie, którzy zostali zebrani do realizacji tego projektu, częściej teraz mnie motywują niż ja ich. Zawsze znajduje się ktoś, kto potrafi być tym liderem emocjonalnym".

Lekcja

"Starajcie się pracować w zespołach, gdzie są liderzy. Nie wykonawcy, a liderzy".

Wdrożenia IT

Dwa przykłady wdrożenia systemów ERP. Jedno w fabryce wyrobów ze stali, drugie w firmie branży chemicznej.

Pierwsze doświadczenie - "Fabryka ma system, który do dziś nie funkcjonuje dobrze i będzie musiał być zastąpiony innym. Dlaczego? Bo nie dałem wystarczającego wsparcia pełnomocnikowi prezesa do wdrożenia tego projektu. Nie dlatego, że nie byłem odważny. Ja nie rozumiałem tego, co wdrażałem. Nie rozumiałem systemu. Zespół wdrożeniowy był bardzo słaby, niektóre działy broniły się przed wdrożeniem. Księgowość się zbuntowała. Cały dział groził złożeniem rezygnacji, jeśli do określonego dnia nie będzie wdrożony system, bo trzeba było złożyć sprawozdania finansowe, a oni nie mieli narzędzi. Kryzys w kryzysie".

Drugie doświadczenie - "Specyfiką wdrożeń systemów informatycznych jest to, że powołany zespół i pełnomocnik reprezentują firmę. W firmie chemicznej projekt mi podlegał, ale zespół stanowili pracownicy innego członka zarządu, któremu nie zależało na wdrożeniu projektu. On i inni wiceprezesi nie mogli przeżyć, że szeregowi pracownicy będą zmienić procesy i podejmować decyzje za całą firmę. Po męskiej rozmowie, jaką z nim odbyłem, zostawił zespół w spokoju, bo zrozumiał, że ponosi odpowiedzialność za jakość tych ludzi. Wdrożyliśmy system w ciągu czterech miesięcy".

Trzy lekcje

Pierwsza - "Decydujące znaczenie ma jasne stanowisko prezesa. W przeciwnym razie pełnomocnik i zespół wdrożeniowy zamiast koncentrować się na efektywności wdrożenia, zaczną kluczyć, myśleć o zachowaniu stanowisk i unikać trudnych tematów wdrożeniowych".

Druga - "Ważne jest zachowanie rezerwy budżetowej na zakończenie projektu. Na wypadek szantażu ze strony firmy informatycznej. Z reguły jest tak, że kilka tygodni przed uruchomieniem systemu oni mówią: nie wyrobimy się. Trzeba mieć asa w rękawie - będzie wykonane, to dopłacimy. Wszystko należy wdrożyć za jednym zamachem, później bardzo trudno będzie wdrożyć resztę".

Trzecia - "Ogromnie ważna jest baza danych i możliwość różnorakiego dostępu do tej bazy. Ważny jest też dostęp do kluczy kodujących system. Jeśli firma informatyczna ma dostęp do kluczy, jest w stanie wprowadzić każdą zmianę w systemie. Jeśli nie ma, zmiany napotkają na ograniczenia. I jeszcze jedno - nie ma firm specyficznych, EPR można wdrożyć wszędzie".

Spinanie emocji

Klasyczny przebieg procesu inwestycyjnego wygląda tak: idea, plan, akceptacja, wdrożenie, monitoring, korekta, realizacja celu. Ale ten model, jak twierdzi Henryk Siodmok, jest dobry dla pełnomocnika zarządu, ale nie dla prezesa. Prezes musi cały czas coś rozwiązywać w projekcie, monitorować go. "To nie tylko kontrolowanie, ale spinanie emocjonalne tych, którzy projekt realizują".

Henryk Siodmok najczęściej w swojej karierze zawodowej był prezesem, który inwestował i zarządzał wieloma projektami inwestycyjnymi. A oto jakich rad udzieliłby kolegom, którzy nie mają jeszcze takiego doświadczenia: "Szukaj sprzymierzeńców w realizacji procesu inwestycyjnego przez cały czas jego trwania. Uważaj na udziałowców i komunikuj się z nimi. Dbaj o mobilizację w zespole wdrożeniowym, szczególnie o jego szefa. Na końcu za powodzenie zawsze odpowiada prezes, choć tymczasowo może mu się udać znaleźć kozła ofiarnego".

Opracowała Małgorzata Pokojska. Tekst powstał na podstawie prezentacji przedstawionej podczas III Otwartej Konferencji Klubu CFO 21 listopada 2005 r.