Największe ryzyko tworzą ludzie

Wciąż jest wiele nieudanych inwestycji, inwestycji, które ciągną się latami. Nie musi tak być - twierdzi Henryk Siodmok, prezes Power Media.

Wciąż jest wiele nieudanych inwestycji, inwestycji, które ciągną się latami. Nie musi tak być - twierdzi Henryk Siodmok, prezes Power Media.

Henryk Siodmok uczestniczył w wielu różnych projektach inwestycyjnych. Były to inwestycje typu greenfield, inwestycje w istniejących przedsiębiorstwach oraz wdrożenia systemów IT. Nie wszystkie zakończyły się sukcesem, ale wszystkie przyniosły mu doświadczenia bezcenne dla każdego menedżera i nauki, jakich z książek wyczytać się nie da. Nauka pierwsza i najważniejsza jest taka, że życie menedżera polega przede wszystkim na komunikowaniu się z ludźmi: "Główne zagrożenia projektów, jakie realizowałem, to nie były zagrożenia rynkowe, finansowe, ale ludzkie. Opowiem o siedmiu projektach inwestycyjnych, w jakich uczestniczyłem, i o szczególnych wydarzeniach, które mnie dużo kosztowały. Po to, by pokazać i pomóc zrozumieć różnorodność zagrożeń i szans, nacisków i wyzwań, jakim podlegają szefowie projektów. Nie będą padały nazwy firm, one nie mają tu znaczenia".

Zobacz również:

Budowa nowej fabryki

Rok 1996. Fabryka o powierzchni 11 tys. m kw. Centrum produkcyjno-dystrybucyjne układów wydechowych na Europę Centralną. Właścicielem była korporacja amerykańska, która pierwszy raz inwestowała w naszym regionie: "Wtedy wartość tej inwestycji nie była duża, kilka milionów dolarów, obecnie firma ta jest w Polsce bardzo rozwinięta. Dziś jest oczywiste, że w Europie Centralnej należy być, wtedy debatowano o sensowności inwestycji. To była moja pierwsza praca w korporacji, wcześniej pracowałem w dużej firmie konsultingowej, byłem doradcą przez pięć lat".

Warunki projektu. "Budowaliśmy dużą firmę, pracodawcę w średniej wielkości mieście. Był to projekt korporacji z wieloma oddziałami, z tuzinami dyrektorów i dziewięcioma wiceprezesami. Jej cechą charakterystyczną była ogromna rotacja kadr na najwyższych stanowiskach w Europie. W ciągu dziewięciu miesięcy z dziewięciu wiceprezesów został jeden. I dodatkowo siedzibę firmy przeniesiono z Niemiec do Brukseli".

Fabrykę zbudowano w ciągu jedenastu tygodni: "Wszyscy, łącznie z generalnym wykonawcą, chcieli, by budowa trwała minimum dziewięć miesięcy. Nie akceptowałem tego. W jedenaście tygodni wybudować fabrykę o powierzchni ponad hektar - to był wyczyn: pozwolenia budowlane, kanalizacja, ogrzewanie, fundamenty, posadzki, hale o wysokości 11 metrów. To nie mogła być makieta. Dzisiaj ta hala jest dwa razy większa. Pracuje w niej 500 osób".

Dwie lekcje

Pierwsza - jeżeli buduje się w małym ośrodku, w średniej wielkości mieście, sojusznikiem może być właśnie miasto. "Pozwolenie budowlane dostałem dwa tygodnie po uroczystym otwarciu z ambasadorem i całą pompą. Ale to nie znaczy, że fabryka była budowana nielegalnie. Jak ma się dobrą współpracę z władzami lokalnymi, można wiele rzeczy robić równolegle. W każdej inwestycji najważniejszym ryzykiem jest czas. Jak wszystko idzie na styk, zawsze kiedyś wybuchnie pożar i nie będzie czasu go ugasić. Musi być czas na rozwiązywanie problemów. Władze lokalne dają taką ochronę. Warunki zabudowy, audyty, pozwolenia - to wszystko można robić równolegle. Wtedy dużo bardziej minimalizuje się ryzyko, niż kupując hedging. Dlatego warto wykorzystać przychylne środowisko w gminie. Polskie gminy są bardzo pomocne. Mówi się, że u nas jest administracja-biurokracja. Wiele rzeczy da się rozwiązać w sposób elastyczny, ale trzeba to dostrzec".

Druga - trzeba poznać komunikację wewnątrz korporacji. "Ktoś odpowiadał za zakup maszyn i urządzeń. Miały być maszyny X, zmieniono projekt na Y, a dostarczono Z. Dlaczego? Bo wewnątrz korporacji mieliśmy walkę wpływów. Potrzebowaliśmy maszyn używanych, ale dobrych. Zabudżetowano nowe, by podważyć sensowność projektu, a dostarczono używane z lat 50., niesprawne, które nasi genialni technicy uruchomili. Gdybym miał wtedy większą wiedzę, doświadczenie - nie pozwoliłbym na to. W organizacji ważne jest informowanie, komunikowanie, niekoniecznie budowanie konsensusu. Bo decyzje już zapadły. Trzeba je realizować. Jeśli ktoś jest opieszały, jeśli rozgrywa jakąś swoją piłkę, trzeba mu dać do zrozumienia, że naraża cały projekt, wszystkich jego uczestników i inwestycję jako taką".

Puenta. "Gdy projekt był zrealizowany, zostałem wezwany do Brukseli. Przyjmowała mnie zupełnie inna ekipa niż ta, z którą zaczynałem. Pytali: "Po co ta inwestycja?" Ale obiekt był tak okazały, piękny i nowoczesny, że jak przyjeżdżali do Polski, słyszałem: "Nie, takiego obiektu nie możemy się pozbyć". Dziś to jedna z ich dwóch głównych fabryk w Europie. Ludzie, których tam zatrudniłem, pracują do dzisiaj. I cały rozwój tej fabryki im właśnie zawdzięczamy".

Budowa sieci usługowej

Budowa ogólnopolskiej sieci stacji usług samochodowych. Projekt o wartości 70 mln dolarów, finansowany z udziałem funduszy venture capital. "Optymalizacja ryzyka inna niż w przypadku budowy fabryki. Jeśli buduje się 100 oddziałów, to trudno w każdym mieście zdobyć przychylność władz. Najważniejszym elementem optymalizowania ryzyka jest szybkie rozwinięcie umiejętności zarządzania pipe-linem lokalizacji, czyli strumieniem lokalizacji. Jedne lokalizacje są typowane do projektu, inne w fazie pozwolenia na budowę, inne w fazie realizacji. Doszliśmy do wniosku, że potrzebujemy 50% więcej lokalizacji na starcie, by na końcu oddać do użytku planowaną liczbę. Chcemy na czas oddać 10, to dzisiaj musimy mieć 15. Gdybyśmy oddali na czas 5 - mielibyśmy problem. A tak te 5 dodatkowych jest w realizacji i przechodzi do następnego okresu. Budowa sieci ma to do siebie, że inwestycja nigdy się nie kończy. Jedne się buduje, inne zamyka, bo są nierentowne".

W ciągu dwóch lat uruchomiono 41 stacji. Na koniec drugiego roku te stacje miały 500 tys. wizyt przy 10,5 mln samochodów jeżdżących po Polsce i 30 tys. warsztatów. W drugim roku firma miała zakontraktowanych 50 tys. samochodów służbowych, flotowych, czyli 40% wszystkich. "Od strony handlowej był to sukces, ale finalnie wielka porażka. Fundusz wycofał się z inwestycji, firma zbankrutowała, dzisiaj w Polsce jej nie ma".

Dwie lekcje

Pierwsza - "Najważniejsza nauka dotyczy współpracy z funduszami venture capital i instytucjami finansowymi. Pracują tam inteligentni ludzie, dobrze wykształceni, ale mają jedną wadę - nigdy nie ponosili odpowiedzialności. Za nic. Jedyna ich odpowiedzialność to przedstawienie raportu w określonym terminie. Ci ludzie pracują w strukturach międzynarodowych i nigdy nie wiadomo do końca, kto za co jest odpowiedzialny. W przypadku naszego funduszu część pochodziła z Anglii, część z Polski. Rada nadzorcza zmieniła się w ciągu dwóch lat kilka razy. I nagle pękła bańka internetowa, fundusze zaczęły tracić pieniądze i "skracać" pozycje, bez względu na to, czy projekt był dobry czy nie. Oni nie chcieli czytać raportów. Chcieli uciekać. Co może wtedy zrobić zarząd? Jest tylko jedna rada - gdy się pracuje z funduszami, trzeba się dobrze zabezpieczać. Mieć dobre dokumenty, wszystko na piśmie, potwierdzać kopie i trzymać je w domu, bo jak zaczną zwalniać, nie będzie można nawet wejść do biura. Tu nie o to chodzi, że ktoś popełnił błędy, ale o to, że ktoś ratuje siebie kosztem innego, kto uczciwie pracował i był zaangażowany".

Druga - "W przypadku budowy sieci ważny jest dobry model lokalizacji. Jak się rozwija sieć sklepów w cudzych obiektach, cała sztuka polega na podpisaniu mądrej umowy dzierżawy lokalu, żeby w razie czego można było się wycofać. W przypadku budowy obiektu - nic się nie da zrobić. Drugi problem to grunty. Znam przypadki, że stacje benzynowe czekają trzy-cztery lata na pozwolenie na budowę. To oznacza, że można się zazębić w dwóch cyklach koniunkturalnych. Jest hossa, grunty są drogie, potem ceny spadają i słyszymy, że przepłaciliśmy. Rozwijanie lokalizacji to naprawdę duże wyzwanie. Na dzień dobry trzeba mieć rzetelny model oceny atrakcyjności lokalizacji. Budowa sieci jest też trudna, bo cały czas trwa cykl inwestycyjny. Dobrze mieć w głowie projekt, który można podzielić na mniejsze kawałki. Chodzi o uchwycenie, ile punktów trzeba wybudować, by sieć zaczęła być rentowna. Przy rozwijaniu biznesu sieciowego często jest tak, że pierwsze pięć punktów jest rentowne, a później sieć zaczyna być znów rentowna po uruchomieniu czterdziestego punktu".

Rozbudowa i modernizacja

Przykład pierwszy - wdrożenie nowej technologii produkcyjnej. Projekt wart 15 mln USD. Celem było zwiększenie mocy produkcyjnych firmy zbudowanej w latach 70., kombinatu na 20 hektarach. Wszystkie urządzenia pochodziły z tamtych czasów. Prywatni właściciele nabyli firmę w drodze prywatyzacji i chcieli ją rozwijać. Firma zajmowała się produkcją lin i drutów stalowych.

"Typowy biznes cost driven - trzeba być liderem kosztowym, żeby sprzedawać. Takich zakładów nie jest dużo. Kilka na świecie. Jeden z naszych zespołów pojechał na targi technologiczne do Düsseldorfu. Kiedy wrócili i zaraportowali, okazało się, że jesteśmy bardziej w tyle, niż sądziliśmy. My ciągnęliśmy 2-3 metry na sekundę, standard na świecie był 15 metrów. Ten sam zespół wysłałem do Stanów, by obejrzał fabryki konkurentów. I wtedy określiliśmy parametry nowoczesnej linii. Dostawcy pochodzili z USA, Kanady, Niemiec, Francji. Powstał międzynarodowy zespół wdrożeniowy. Wszystko szło super... do momentu uruchomienia linii. Nie osiągaliśmy parametrów, które założyliśmy. Wszystko szło zgodnie z planem, a parametrów nie było - ani jakościowych, ani ilościowych. Wtedy stworzyłem zespół, który składał się z młodych ludzi i starych wyjadaczy branżowych. Emocje zaczęły fluktuować. Jedni bali się płacić za niepowodzenie, inni chcieli ugrać dla siebie szansę. W końcu udało się uruchomić tę inwestycję, ale autorytet z 22-letnim stażem musiał odejść. Kluczem w tej inwestycji było zapewnienie zespołowi warunków do zdobywania know-how, a ta osoba przeszkadzała. Po roku staliśmy się liderem w Unii Europejskiej w linach stalowych. Mieliśmy postępowanie antydumpingowe, które wygraliśmy".

Trzy lekcje

Pierwsza - "Trzeba konserwatywnie założyć okres rozruchu. Uruchomienie nowych linii technologicznych opóźnia się z powodu niskiego na początku poziomu know-how, a nie ma dwóch jednakowych linii".

Druga - "Trzeba stworzyć warunki, by zespół się uczył. Ważne jest, aby zespół wdrożeniowy był pierwszym zespołem eksploatującym. Musi być dobrze motywowany, musi chcieć rozwiązywać problemy, zapomnieć o 8-godzinnym dniu pracy i siódmym dniu tygodnia. Musi mieć świadomość, że robi coś ważnego".

Trzecia - "Zagrożenia przy realizacji takich projektów tkwią w ludzkich zachowaniach, nie w technice".

Przykład drugi - wdrożenie nowego produktu na istniejącym rynku. "W tej samej firmie postanowiliśmy zainwestować w taśmę do produkcji drutów. Wartość inwestycji - 3 mln dolarów. Myśleliśmy, że jak wejdziemy z produktem tańszym, to, podobnie jak z linami, zdobędziemy Europę. Musieliśmy mieć dobrą cenę, czyli odpowiednio dużo sprzedawać. Wszyscy klienci powiedzieli, że kupią. Dlaczego nie mieliby kupić tańszego produktu tej samej jakości? W tym projekcie najciekawsze było ryzyko rynkowe. Na rynku był duopol, mieliśmy dwóch konkurentów, belgijskiego i francuskiego. Inwestycja się udała, zrobiliśmy próbki - to samo, a tańsze. Klienci dostali po tirze próbek. I cisza, ani jednego zamówienia. Konkurencji zareagowała natychmiast. Ceny w ciągu miesiąca spadły o 30%. Odbiorcy nie oczekiwali dalszego ich spadku i nie złożyli zamówień u nowego dostawcy. My zaś zwiększyliśmy wydajność i znów obniżyliśmy cenę. Ale odbiorcy nie chcieli już rozmawiać, bo mieli cenę, która ich satysfakcjonowała. Po uruchomieniu taśmy przez rok mieliśmy sprzedaż na poziomie 20 ton miesięcznie, a zakładaliśmy 1,5 tys. ton. Sześć linii stało. Po roku od uruchomienia inwestycji zaczęliśmy odbudowywać sprzedaż, skierowaliśmy uwagę na małych odbiorców. Ceny nie wróciły na rentowny poziom, potrzebne były dalsze inwestycje i obniżka kosztów. Obecnie dostawca dominuje na rynkach światowych ze sprzedażą około 4 tys. ton miesięcznie".