Najtrudniejszym krokiem w procesie formułowania strategii jest ustalenie ogólnofirmowych priorytetów z biznesem.

Pod koniec roku 2004 Netia przeprowadziła w departamencie informatyki projekt, którego celem było sformułowanie strategii informatyki. W tym czasie problem, z którym firma borykała się w tym obszarze, polegał na ukierunkowaniu procesu rozwoju systemów IT, tak aby nie tylko realizował bieżące zlecenia, ale również średnioterminowy rozwój nowych możliwości systemów. Na koniec 2005 r. Netia miała wdrożonych kilka kluczowych systemów: finansowy SAP, billingowy Geneva i Clarify CRM. Na pierwszy rzut oka brakowało kilku systemów specyficznych dla telekomów, ale nie wiadomo było, które z nich są najważniejsze do wdrożenia w pierwszej kolejności na danym etapie rozwoju firmy. Dlatego zdecydowaliśmy się zacząć od początku, czyli od definicji strategii informatyki i powiązania naszych działań wewnętrznych z najważniejszymi wymaganiami i priorytetami biznesu. Powołaliśmy ogólnofirmowy projekt, który miał przeprowadzić nas przez metodyczne kroki formułowania strategii informatyki i wyprodukować roadmapę rozwoju systemów IT. No właśnie, co to jest strategia informatyki wg Netia? Nasza robocza definicja brzmi: "Strategia informatyki to roadmapa projektów technicznych, których realizacja wdraża w architekturze IT moduły funkcjonalne, realizujące bieżące i przyszłe potrzeby biznesowe". W definicji szczególną uwagę zwróciłbym na jej dwa wyrażenia: "projekty techniczne", bo inicjatorem działań strategicznych w systemach musi być departament techniczny, a nie biznes, mimo że każdy projekt musi mieć uzasadnienie biznesowe, i na "przyszłe potrzeby biznesowe", które muszą być realizowane, zanim się pojawią w głowach właściciela procesu czy właściciela oferty. No tak, tylko jak zidentyfikować te wymagania biznesowe, które nigdy się nie przydadzą? Aby wyprzedzać wymagania biznesu, a jednocześnie wdrażać tylko potrzebne wymagania, należy zrozumieć kierunki rozwoju strategii biznesowej i na roadmapie informatyki umieszczać projekty ściśle powiązane z strategicznymi działaniami biznesowymi.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

W dalszej części artykułu chciałbym przedstawić diagram procesu formułowania strategii, którym posługiwaliśmy się w projekcie, i podzielić się swoimi doświadczeniami z ich realizacji. W tym czasie zostałem powołany na stanowisko dyrektora ds. strategii i rozwoju IT. W przedsięwzięciu pełniłem rolę kierownika projektu odpowiedzialnego za jego przeprowadzenie, opracowanie metodyki procesu i referencyjnej architektury, które były kluczowymi narzędziami projektu (rysunek 1).

Analiza braków

Analiza braków funkcjonalnych została wykonana w odniesieniu do referencyjnej architektury systemów biznesowych dla telekomów. Referencyjna architektura to lista funkcjonalności typowej architektury systemów informatycznych w firmach telekomunikacyjnych. W przypadku Netii było to ok. dwustu kluczowych funkcjonalności pogrupowanych w obszary, takie jak: funkcje finansowo-billingowe, systemy obsługi klienta, systemy sprzedaży, decyzyjne, operacyjny widok na klienta, zarządzania kampaniami itp. Każda funkcjonalność miała opisany swój zakres i opis idealnego działania. W wyniku spotkań z techniką i przeglądu dokumentacji o architekturze zostało wykonane mapowanie funkcjonalności istniejących systemów Netii na zakres idealny i wyznaczony został procent realizacji każdej kluczowej funkcjonalności z architektury referencyjnej. Te funkcjonalności, które miały niski procent realizacji, zostały oznaczone jako braki. Opracowanie architektury referencyjnej w naszym przypadku odbyło się siłami wewnętrznymi na bazie doświadczeń z realizacji różnych projektów realizowanych wcześniej. W przypadku braku opisu jakiegoś obszaru należy przejrzeć dokumentacje funkcjonalne co najmniej dwóch produktów z rynku i samodzielnie opracować listę i zakres funkcjonalny. Ważne, aby wykonać to zadanie przed mapowaniem istniejących systemów, aby nie sugerować się tzw. kastomizacjami wewnętrznymi. Można też skorzystać z gotowych modeli referencyjnych, które są w posiadaniu dostawców usług konsultingowych.

Ustalanie priorytetów

Chyba każdy pracujący w korporacji wie, jak trudne jest ustalenie ogólnofirmowych priorytetów. W Netii zastosowaliśmy metodę małych kroków, która skutecznie doprowadziła nas do celu. Poprzedni krok ustalania strategii - analiza braków - zakończył się przygotowaniem listy braków (było to ok. siedemdziesięciu najważniejszych braków funkcjonalnych z dwustu ocenianych, z opisem i określonym zakresem funkcjonalnym). Lista okazała się dość długa, nie wiadomo jednak, które braki są ważne z punktu widzenia obranej strategii firmy. Pierwszym krokiem ustalania priorytetów są spotkania z biznesem i wybranie strategii biznesowych. W ramach indywidualnych spotkań z głównymi właścicielami procesów i ofert szczegółowo przedyskutowano wszystkie braki funkcjonalne, które miały związek z obszarem odpowiedzialności danej osoby, a następnie uzgodniono i udokumentowano po trzy priorytetowe obszary rozwoju i ich zakres. Obszar rozwoju to jedna kluczowa, brakująca funkcjonalność lub grupa kluczowych braków funkcjonalnych wzajemnie powiązanych, które możemy zaimplementować w ramach jednego, odrębnego projektu. W wyniku wyznaczania wewnętrznych, departamentowych list priorytetów wyznaczono zawężoną, unikalną listę ok. trzydziestu głównych obszarów - projektów do rozwoju. Następnym krokiem zawężenia listy priorytetów było zorganizowanie spotkania z wszystkimi właścicielami biznesowymi w celu dokonania dalszej priorytetyzacji. Przed spotkaniem dokonaliśmy oceny złożoności i pracochłonności poszczególnych projektów oraz ich korzyści biznesowych - wpływ na EBITDA. W wyniku przeglądu i dyskusji otrzymaliśmy ok. dwudziestu projektów z priorytetem najwyższym, które w dalszym kroku wykorzystaliśmy do tworzenia roadmapy strategii.