IT jak eter

Efektywne, ekonomiczne, a nie efektowne, przezroczyste, wszechobecne i pragmatyczne - takie ma być IT w jednej z największych korporacji sieciowych w Polsce. Na przestrzeni lat i przy zmieniających się uwarunkowaniach oraz modelach funkcjonowania w organizacji te niezmienne postulaty zarządów Metro Group realizuje Janusz Hadryś.

Janusz Hadryś rozpoczął pracę dla IT w Grupie Metro w 1993 r., kiedy firma Makro Cash & Carry pojawiła się w Polsce. Został zatrudniony jako 19. osoba na stanowisku szefa działu IT, który musiał sam zbudować. Od tego czasu pracuje w Grupie Metro, zmieniając także stanowiska, m.in. ze względu na pobyt w Niemczech. Zarządzając informatyką, towarzyszy Grupie na różnych etapach i w toku realizacji różnych pomysłów na model IT: od centralizacji do decentralizacji i ponownie ku skonsolidowanemu i wystandaryzowanemu IT. Niezmienna pozostaje najważniejsza cecha firmy: Grupa Metro to przy swojej ogromnej skali biznes operujący na niskich marżach. "Dotyczy to także IT. Dlatego pragmatycznie, bardzo ostrożnie podchodzimy do nowości. Kiedyś usłyszałem od jednego z dyrektorów biznesowych pytanie: Czy wiesz, ile jogurtów trzeba sprzedać, żeby wstawić kolejny serwer? Myślę, że to dobrze obrazuje realia. Pierwsza rzecz, z której jestem rozliczany, to efektywność naszych wydatków. Co z tego jest dla firmy? Dlatego naszą sztuką jest pozostać sprawnym technologicznie, na czasie, ale nie przedobrzyć z kosztami" - mówi Janusz Hadryś, szef Pionu Finansowego ds. IT w Makro Cash and Carry Polska.

Ku centralizacji

Po położeniu podwalin pod IT w polskim oddziale Makro Cash & Carry Janusz Hadryś wyjechał do niemieckiej centrali firmy. Kiedy wrócił, w 2000 r., Metro Group działało już pod różnymi szyldami i formatami sklepów. Na lata te przypada także duża zmiana organizacyjna. Zarząd Metro AG rozpoczął centralizację funkcji. Powstało wówczas Metro Group IT, obok Metro Group Logistics i Metro Group Buying. Spółki tego typu powstały w krajach, w których działał więcej niż jeden format: w Niemczech, Polsce, Rosji, na Ukrainie i w Turcji. "Zostałem szefem Metro MGI. Centralizacja, polegająca przede wszystkim na przejęciu informatyków z Reala i Makro, trwała niecałe dwa lata. Większość elementów była wspólna, różnice obejmowały na przykład rejestrację klientów, która odbywała się w Makro" - mówi Janusz Hadryś.

Po tej unifikacji pod skrzydłami Metro MGI wprowadzano zmiany, z których główną było wdrożenie SAP. Taka struktura przetrwała około 10 lat. W tym czasie po sprzedaży sieci Praktiker potrzebne było rozłączenie IT, które potrwało dwa lata. Często Praktiker zlokalizowany był w jednej siedzibie z innym i formatami należącymi do Metro, dlatego trzeba było zdublować infrastrukturę na czas przejściowy stworzenia modeli uprawnień w dostępie. Więcej niezależności ma od początku sieć Saturn-Media Markt.

… i z powrotem

W 2010 r. zarząd Metro AG podjął decyzję o likwidacji silosów. Miały powstać proste podziały na Makro Cash & Carry, detal, Saturn-Media Markt i Metro Assets Management. Poszczególne oddziały krajowe odnosiły wrażenie, że nie mają kontroli nad tym, co dzieje się w wydzielonych spółkach i czy na przykład inwestycje mają sens z punktu widzenia całej firmy. Powoli likwidowano spółki serwisowe. Zaczęło się od MG Buying. Potem MGL - logistyka podzielona na każdy z formatów. Następnie przyszła kolej na informatykę. Metro Systems z siedzibą w Niemczech jest spadkobiercą MGI i w poszczególnych krajach realizuje projekty międzynarodowe. "Jako szef spółki serwisowej walczyłem oczywiście o jej utrzymanie. Z punktu widzenia polskiego oddziału ten zabieg niekoniecznie prowadzi do optymalizacji, jej efekt jest widoczny z perspektywy całej grupy. Z punktu widzenia korporacji pięć spółek serwisowych kosztuje więcej niż jedna, wspólna organizacja" - mówi Janusz Hadryś, który po zmianach objął stanowisko szefa Pionu Finansowego ds. IT w Makro Cash & Carry.

Rozstania i fuzje

Janusz Hadryś prowadzi także międzynarodowy projekt rozdzielenia IT sieci hipermarketów Real, która została kupiona przez Auchan. W Polsce transakcja musi zostać jeszcze zatwierdzona przez Komisję Europejską, a potem UOKiK. Projekt odseparowania zasobów i odizolowania wzajemnie od wrażliwych danych jest złożony, sama fuzja ma różny przebieg i na przykład nie dotyczy sieci Real w Turcji. "Zaczęły się już problemy z dostępem - fizycznym i sieciowym - ustanowieniem systemu uprawnień. Dotyczy to także sieci, w tym sieciowego obszaru współpracy, który był przecież budowany z myślą o dostępie i przejrzystej nawigacji, a nie ograniczaniu, dzieleniu dostępu" - mówi szef IT. I dodaje: "W tego typu operacjach, a także przy fuzjach, dobrze jest móc korzystać z doświadczeń, jakie gromadzą kolejne krajowe oddziały. W przypadku sprzedaży Reala będziemy mogli liczyć na doświadczenia z Rosji i Ukrainy, gdzie ten podział już wchodzi w życie".

Ta zasada działa także przy fuzjach. Zwykle osobnym wyzwaniem jest zintegrowanie programów i koncepcji budowania lojalności klienta. Sieci starają się wyróżniać swoimi rozwiązaniami, a sprawa relacji z klientami jest niezwykle delikatna. "Samym pomysłem powiązania systemów lojalnościowych zajmuje się biznes, marketing, ale potem bardzo uważnie patrzą nam na ręce, kiedy pod jego dyktando dokonujemy technicznej integracji systemów" - mówi Janusz Hadryś.

Dla biznesu

W Makro Cash & Carry podległe Januszowi Hadrysiowi IT pełni funkcję pierwszej linii wsparcia. W samym Makro jest około 2,5 tys. użytkowników help desku. Wszystkie systemy główne zlokalizowane są w centralnej serwerowni w Niemczech: oba SAP, rdzeń systemu kasowego, gospodarki magazynowej, hurtownia danych, poczta elektroniczna, intranet. Polskie IT odpowiada za łączność i wsparcie biznesu w realizacji od strony technologicznej jego projektów. Obejmuje to na przykład wsparcie dla uruchomionego niedawno nowego kanału kontaktu z klientem, czyli sieci konsultantów składających wybranym klientom wizyty w celu omówienia dotychczasowej współpracy, a potem przyjęcia i zrealizowania zamówienia. "Sieć obejmuje około 200 konsultantów, którzy są pracownikami hal. Każdy ma ustaloną marszrutę, dysponuje sprzętem umożliwiającym przeglądanie online katalogów i pomaga w złożeniu zamówienia. To świeży projekt, z którym duże nadzieje na walkę konkurencyjną wiąże biznes. Konsultanci mają priorytet w obsłudze i mają być świetnie wyposażeni. Wszystko musi niezawodnie działać. To wyzwanie, szczególnie jeśli chodzi o łączność, ponieważ w swoich wędrówkach często trafiają na tereny z gorszym dostępem do sieci" - mówi Janusz Hadryś.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy