Ten kanał stanowi przykład poszukiwania nowych sposobów docierania do klienta i zaostrzania się konkurencji. Jest on wspierany od strony informatycznej w sposób pragmatyczny. "Tak, mamy świadomość, że przed konsultantami stoją wielkie zadania: aktywowanie dawnych dobrych klientów, zbieranie informacji, budowa relacji, pozyskiwanie nowych klientów, którzy mogą być zarejestrowani w sieci konkurencyjnej. Ale nie będziemy wyposażać ich w nadmiar funkcji albo technologicznych możliwości. Bardzo łatwo jest dwu- albo trzykrotnie przestrzelić optymalny poziom równowagi pomiędzy użytecznością, wygodą rozwiązania technologicznego a zyskiem, jaki jego udostepnienie przyniesie całej firmie. Inaczej mówiąc, jak wszystko do tej pory, obowiązuje wyliczenie ekonomicznego sensu czynionych nakładów" - mówi Janusz Hadryś. Z drugiej strony oznacza to znaczną elastyczność w definiowaniu i różnicowaniu tych potrzeb. "Staramy się kalibrować zakres niezbędnego pasma, opierając się na rejestrowanym ‘zużyciu’ w pracy konsultantów. Nie chcemy też przeładowywać interfejsu konsultanta aplikacjami, żeby nie zachęcał do dodatkowego transferu większych plików danych. W skali robi to już różnicę" - mówi Janusz Hadryś.

Inny przykład otwarcia na nowe pomysły stanowi rozwój biznesu franczyzowego. Makro jest obecnie franczyzodawcą ponad 1800 placówek osiedlowych sklepów detalicznych Odido. Podstawą współpracy jest wsparcie marketingowe, ale umowy są elastyczne i obejmują różne elementy realizowane przez IT. "Dajemy wsparcie dla rozwoju tego biznesu, dla franczyzobiorców zaś niekiedy infrastrukturę, wspieramy informacjami o dobrych praktykach, produktach, o klientach. Ale umowy nie są sztywne. Ponadto nie przyświeca pomysłodawcom marki Odido mocne, nieustanne podkręcanie efektywności. To by zresztą oznaczało duże nakłady. Chodzi o pielęgnowanie kupca, wspieranie go, o rozwój sieci, co wiąże się także z pozyskiwaniem placówek konkurencji" - mówi Janusz Hadryś.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Zanim będzie po słowie

Nie są to jedyne projekty pochłaniające dużo uwagi IT, a tymczasem coraz wyraźniej widać potrzebę angażowania się przez IT w prace na etapie planowania i koncepcji. "Kreatywność biznesu we wprowadzaniu nowych produktów czy nowych usług, które wymagają wykorzystania technologii, bardzo rośnie. To efekt oswojenia z technologią, jej przystępności, wszechobecności. Dla nas oznacza to konieczność monitorowania rozwoju tych koncepcji. Zabiegamy o udział w spotkaniach na możliwie najwcześniejszym, wstępnym stadium rozmów. Wówczas z jednej strony możemy zasygnalizować ograniczenia technologiczne, niekoniecznie nasze, ale na przykład ukryte w danej technologii, z drugiej dołożyć własny pomysł, wiedzę" - mówi Janusz Hadryś.

To wymóg, ponieważ może się zdarzyć, że biznes zdąży już odwiedzić dostawcę technologii i szczęśliwy, "po słowie" i z wizją wielkich zysków wraca do IT, które, jak się okazuje, nie może z obiektywnych, technologicznych albo ekonomicznych przyczyn danej aplikacji czy rozwiązania włączyć się do sieci. "To jest stała bolączka. IT jest niedostrzegane, kiedy wszystko działa. Oczywiście wychodzi z cienia, kiedy trafi się awaria, wszyscy o tym mówią. Ale ta transparentność dodatkowo skutkuje tym, że IT pomija się w rozmowach. Właśnie temu staramy się przeciwdziałać" - dodaje Janusz Hadryś. To także zabezpieczenie przed sytuacją, kiedy takie sprzeczności ujawniają się późno i sprzeciw ze strony IT przysparza mu miana "hamulcowego". Z drugiej strony ograniczone zasoby w dużym stopniu utrudniają monitorowanie idei i pomysłów rodzących się we wszystkich działach i zespołach.

"Nie mamy na to siły ani środków, dlatego zabiegamy o pozyskanie w organizacjach biznesowych ludzi, którzy w odpowiednim momencie powiedzą: pomysły na tyle się precyzują, że pora wezwać kolegów z IT, żeby je od tej strony uprawdopodobnić" - mówi Janusz Hadryś. Dodatkowym, cennym wsparciem jest dział IM - Information Management - ulokowany w strefie pomiędzy biznesem a IT. "Właśnie oni są naszym wsparciem w biznesie. Mają orientację w procesie biznesowym, do którego dostarczamy technologię i kontakt z zespołami biznesowymi" - dodaje.

Demokracja vs merytokracja

Na rzecz biznesu działa także komórka BI, opierająca się m.in. na znakomitej bazie danych o klientach, którą posiada Makro Cash & Carry. Komórka analizuje historię relacji z klientami w wielu wymiarach. Zajmuje się wyjaśnianiem różnych zagadnień, a jej pracownicy swoimi obserwacjami dzielą się z biznesem. Taki tryb pracy z danymi pozwala efektywnie podejmować albo zmieniać ważne decyzje. Na przykład na podstawie analizy klientów okazało się, że wymyślony system marketingowy promował jako najlepszych klientów po prostu łowców okazji. Tacy klienci generowali duży obrót, ale wyłącznie na produktach czy usługach z minimalną marżą lub bez marży, nie przynosili zysku. Analiza sięga poza dane o klientach w bazach. Próbuje się je łączyć z danymi z analizy kontekstu biznesowego, otoczenia, w którym jest klient. Jego zachowania zakupowe mogą i często są działaniem konkurencji. Inny przykład stanowi analiza efektywności komunikacji przez tradycyjny kanał Makro Cash & Carry, czyli Gazetkę z ofertą handlową. Na podstawie analizy dokonano personalizacji tej korespondencji. "Te działania to oczekiwana już od dawna ewolucja od podejścia statystycznego, z prostym mechanizmem działania: spada obrót - zadzwoń" - mówi Janusz Hadryś.

Wyzwaniem było znalezienie odpowiednich osób do takiej pracy z danymi. "Ale ten trud się opłaca. Można mówić o szerokim udostępnieniu użytkownikom biznesowym analityki, tymczasem to wymaga wiedzy i doświadczenia. Nieświadomi użytkownicy nie potrafią dobrze formułować pytań, nie uzyskają więc dobrych odpowiedzi, za to ich energia przekłada się na wywoływanie chaosu informacyjnego, przeciążenia sieci i kosztów opłat licencyjnych. Nie tędy droga. Dajemy dostęp wybranym użytkownikom. Demokracja w Business Intelligence czy Big Data się nie sprawdza. To sfera merytokracji" - mówi Janusz Hadryś.