Globalne ostrze

Doświadczenia projektanta jachtów wykorzystał z sukcesem przy tworzeniu żyletek, a z jednej z najstarszych amerykańskich firm uczynił międzynarodową korporację, która stała się liderem we wszystkich dziedzinach swojej działalności.

Doświadczenia projektanta jachtów wykorzystał z sukcesem przy tworzeniu żyletek, a z jednej z najstarszych amerykańskich firm uczynił międzynarodową korporację, która stała się liderem we wszystkich dziedzinach swojej działalności.

Pod rządami Alfreda Zeiena, Gillette zostało przekształcone z międzynarodowej firmy z centrum w USA w światowej klasy koncern posiadający wiele centrali. Żyletki wycinały firmie ścieżki rozwoju w poszczególnych krajach. Zeien stawiał na dywersyfikację. Uważał, że na początku zyski ze sprzedaży maszynek do golenia mogą być niewielkie, ale gdy tylko inne produkty koncernu podążą tym samym kanałem dystrybucji, koszty spadną, a zyski wzrosną. Wszystkie produkty były globalne, choć ich dystrybucja mogła być lokalna. Zeien wierzył, że inwestorzy nie oczekują od spółki bezpieczeństwa, tylko odważnego inwestowania i szybkiego rozwoju.

Zobacz również:

Z pozoru banalny produkt, jakim jest maszynka do golenia, to poważne wyzwanie dla przedsiębiorcy. Segment artykułów jednorazowego użytku jest zwykle dla producentów mniej opłacalny niż dóbr trwałych, jednak jednorazowe maszynki stanowią połowę wszystkich produkowanych przyrządów do golenia. W latach 80. bostońskie Gillette było niekwestionowanym liderem w sprzedaży tych artykułów, do czego przyczynił się w znaczącym stopniu francuski Bic.

Alfred Zeien objął stanowisko prezesa Gillette w lutym 1991 r. i musiał przede wszystkim uodpornić firmę na zewnętrzne ataki. Skoncentrował się na globalnym wzroście, wprowadził nowe technologie i rozwinął międzynarodowe zarządzanie. Pod koniec lat 90. ponad 70% całkowitej sprzedaży i zysków operacyjnych pochodziło spoza USA, Gillette stało się jedną z najbardziej międzynarodowych firm z listy Fortune 500.

Gra w okręty

Alfred M. Zeien urodził się w 1930 r. w okolicy Nowego Jorku, jako syn trudniącego się stolarstwem imigranta z Luksemburga. Jego matka przybyła do USA z Francji. W domu używano czterech języków, a młody Alfred nauczył się od ojca tajników wytwarzania mebli. Był świetnym uczniem, po skończeniu szkoły średniej otrzymał propozycję stypendiów od Harvard University i Massachusetts Institute of Technology. Wymarzył sobie jednak studia w Webb Institute of Naval Architecture, gdzie na 16 miejsc przypadało 800 kandydatów. Zeien znalazł się w elitarnym gronie zaledwie dziewięciu absolwentów tego wydziału.

Z dyplomem inżyniera konstrukcji okrętowych zatrudnił pięciu kolegów i otworzył własną firmę projektującą jachty i elementy statków. Odczuwał głód wiedzy biznesowej i po kilku latach zdobył tytuł MBA w Harvard Business School. Była to era wojny koreańskiej i w programie nauczania znajdowało się przywództwo i strategia wojskowa. Wiedzę wykorzystał, gdy przyszło mu bronić firmy przed próbami wrogich przejęć.

W 1956 r. zaczął pracować jako główny kosztorysant stoczni General Dynamics, później zajął się fuzjami i przejęciami prowadzonymi przez firmę. Wkrótce stał się dyrektorem operacyjnym zatrudniającego 8 tysięcy osób zakładu. Po czterech latach pracy postanowił zmienić branżę.

Niemieckie porządki

W 1968 r. pracował już w Gillette. Firma była świeżo po zakupie Braun AG, producenta artykułów pielęgnacji osobistej i gospodarstwa domowego. Zeien objął oddział międzynarodowy i przeniósł się wraz z żoną do Frankfurtu. Miał się zająć poprawą sprzedaży golarek elektrycznych w Europie oraz zwiększeniem wydajności firmy. Skonsolidował działalność i zaczął sprzedawać produkty Brauna w ramach jednego oddziału Gillette.

W 1973 r. wrócił do Bostonu, gdzie został prezesem Diversified Companies Group. Nie na długo. Braun dobrze sobie radził na rynku międzynarodowym, ale w rodzimych Niemczech zaczął podupadać. Zeien ponownie wkroczył z programem napra-wy niemieckiego oddziału, wprowadził tam struktury zarządzania macierzowego. Braun zaczął wychodzić na prostą i Zeien otrzymał stanowisko prezesa zarządu.

Obrońca korporacji

W 1978 r. już w Bostonie został wiceprezesem ds. technicznych w Gillette. Postawił na badania i rozwój. Udało mu się podwoić wydajność produkcji jednorazowych maszynek do golenia bez zwiększania liczby pracowników. W 1981 r. stał się współodpowiedzialny także za nowe dziedziny działalności firmy. Znów zajął się konsolidowaniem - sprzedał 22 należące do koncernu spółki, które nie rokowały nadziei na stanie się światowymi liderami w swoich branżach.

W drugiej połowie lat 80. Gillette przeżywało trudności, roczny wzrost utrzymywał się na poziomie 3%. Firma zaczęła się cieszyć też niezbyt mile widzianym zainteresowaniem biznesowych drapieżników, w tym Rona Perelmana, znanego z wrogiego przejęcia Revlonu. Zeien miał bronić Gillette przed tego rodzaju atakami, wierzył w ogromny potencjał spółki i uważał, że połączenie z Revlonem miałoby fatalne skutki. Był gotów ponieść straty związane z obroną niezależności firmy i poparł decyzję odkupienia od Revlonu jej akcji po zawyżonej cenie. Pod koniec lat 80. Gillette próbowała przejąć kolejna firma - Coniston Partners (KKR), usiłując obsadzić swoimi ludźmi najważniejsze stanowiska w zarządzie. Podczas walnego zgromadzenia wspólników Coniston uzyskała poparcie inwestorów instytucjonalnych, ale zarząd Gillette pozostał w dawnym składzie dzięki przewadze głosów drobnych akcjonariuszy, wywodzących się głównie z grona pracowników koncernu.

Ostrze przełomu

Te niepokojące doświadczenia skłoniły firmę do koncentracji na rozwoju nowych produktów. Była to więc woda na młyn Zeiena. W 1990 r. wprowadzono nowy rodzaj maszynek do golenia - Sensor. Produkt ten szybko stał się rynkowym hitem. Opracowywanie tego na pozór prostego i oczywistego przedmiotu trwało ponad dekadę i kosztowało 200 mln USD. Przy tak wielkich nakładach upierał się przez cały czas głównie Zeien.

W 1990 r. Zeien został prezesem i dyrektorem operacyjnym Gillette, a rok później, po śmierci Colmana Mocklera, objął po nim także stanowisko dyrektora generalnego. Zajął się na dobre światową ekspansją koncernu. Celem firmy było nie tylko uodpornienie się na próby wrogich przejęć, ale także zdobycie pozycji światowego lidera w swoich kategoriach produktów konsumpcyjnych.

Ciągłe poszukiwania

Alfred Zeien przez całą kadencję przywiązywał ogromną wagę do wprowadzania na rynek nowych produktów, co ułatwiało mu posiadanie rozbudowanej i bardzo sprawnej globalnej sieci dystrybucji. Produkt, który trafiał na rynek, musiał być doskonały, w związku z tym w fazie badań testowano kilkanaście prototypów. Zeien chciał, aby firma co roku wprowadzała aż dwadzieścia nowatorskich artykułów. Gillette ma 14 centrów badawczych, mogło więc pozwolić sobie na opracowywanie kilkuset produktów. W ciągu 8 lat udział w przychodach wartości sprzedaży nowych produktów wzrósł z 35% do 50%. Zeien uważał, że "Gillette działa raczej jak firma farmaceutyczna, niż producent dóbr konsumpcyjnych, dużo inwestuje w długoterminowe innowacje i nowe produkty, które w końcu staną się najlepsze na rynku. Gilette nie ma obsesji zdobycia udziałów w rynku, jest to firma technologiczna" (cytat za Chief Executive).