Selekcja i zakupy

Gillette, zanim samo zostało kupione, dokonało licznych akwizycji, dzięki którym zyskało silną pozycję na innych rynkach. W 1992 r. Zeien zadecydował o zakupie Parker Pen Company, jednego z dwóch największych światowych producentów piór wiecznych, a wcześniej, w 1987 r., kupiony został francuski Waterman. Gillette stało się dzięki temu znaczącym graczem na rynku materiałów piśmienniczych.

Od 1984 r. do Gillette należy Braun, a od 1967 - Oral-B, co pozwoliło koncernowi stać się światowym liderem w branży elektrycznych maszynek do golenia i szczoteczek do zębów. Gillette kupiło pod koniec lat 90. wartego 7 mld USD producenta baterii Duracell International. Po tej transakcji akcje Duracell podskoczyły o 27%, a Gillette o 8%.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wszystkie kupione przez Gillette firmy musiały korzystnie wpływać na podstawową działalność spółki, czyli produkcję jednorazowych maszynek do golenia. "W większości krajów jesteśmy liderem produkcji jednorazowych maszynek do golenia, ale nie przynosi to dużych pieniędzy. Sprzedaż maszynek jest stosunkowo prosta - łatwo jest wejść w istniejący wcześniej rynek, oferując lepszy produkt i zdobywając udziały w sprzedaży. Później wprowadzamy jeszcze dwie lub trzy nasze firmy i nagle sprzedaż maszynek do golenia staje się opłacalna. Na początku musi bowiem pokrywać wszystkie koszty, związane np. z magazynowaniem, a gdy pojawiają się szczoteczki do zębów i przybory do strzyżenia, na maszynki przypada już tylko 15% opłat. Dzięki temu można z nich czerpać zyski" - wyjaśniał Zeien w jednym z wywiadów.

Bezcenni menedżerowie

Alfred Zeien uważał, że pracownicy są najważniejszym zasobem firmy. Starał się w swoim globalnym koncernie mieć z nimi jak najlepszy kontakt. Odwiedzał poszczególne oddziały i dbał o rozwój talentów, wyłuskując potencjalnych liderów.

Za czasów Zeiena w Gillette pracowało 34 tys. ludzi w ponad 200 krajach. Do zarządzania potrzebował więc sztabu doskonale wykształconych międzynarodowych menedżerów liniowych.

W jego firmie obowiązywała polityka awansów diagonalnych - pracownicy mieli zdobywać wyższe stanowiska nie w swoich działach. We własnej jednostce mogło awansować jedynie 10% osób rocznie.

Kadrę zarządzającą zatrudniał, kierując się zasadą, że potrzeba zwiększać liczebność menedżerów o 20% rocznie, aby rozwinąć firmę o 20%. Podkreślał, że możliwości przekraczają liczbę ludzi, którzy mogą się nimi zająć. Zdaniem Zeiena, przygotowanie menedżera zajmuje 14 lat. Jeśli więc przyjmował do pracy dwudziestopięciolatka, liczył na to, że zostanie on menedżerem przed czterdziestką. Wymagał od swojej kadry kierowniczej, aby stale przygotowywała plany dalszego rozwoju, nawet bezpośrednio po przejęciu kolejnej firmy musiała już mieć przygotowany szkic dalszej ekspansji.

Świat się goli

Zeiena zawsze ekscytowała technologia. Był dumny, że jego firma wydawała więcej na projektowanie i rozwój nowych produktów niż na nowe produkty. Celem było obcięcie kosztów wytwarzania o co najmniej 4% rocznie. Zeien patrzył na technologię globalnie, centra badań i rozwoju funkcjonowały w USA, Niemczech i Wielkiej Brytanii, a technicy w Indiach i Chinach mieli dostęp do tych samych technologii co ich amerykańscy koledzy. Niektóre produkty stworzone w USA miały swoje prapremiery w Europie.

Do sprzedaży także podchodził globalnie. Oferował te same produkty, informacje i plany marketingowe wszędzie na świecie. "W rozwiniętych krajach nasz biznes składa się z następujących etapów: wprowadzenie nowych produktów, zdobycie klientów, odnowienie klientów, powiększenie zysków ze zdobytych klientów. Gdy już zdobędziemy klienta, mamy też jego lojalność. W krajach rozwijających się musimy zdobyć udziały w rynku i przyzwyczaić klientów do używania lepszych produktów" - powiedział w wywiadzie dla Chief Ecexutive w 1996 r.

Zeien odszedł na emeryturę w wieku 68 lat, pozostał członkiem rady nadzorczej Gillette. W 1999 r. jego następcą został Michael C. Hawley, jeden z najbardziej wówczas doświadczonych międzynarodowych menedżerów spółki.

W 2005 r. Gillette zostało przejęte przez Procter & Gamble.

W tekście wykorzystano informacje z książki "Czas rekinów", Anthony J. Mayo, Nitin Nohria, polskie wydanie: Helion 2007.