Łatwo o błąd w ocenie efektów synergii. Są firmy, które utrzymują politykę zaopatrywania się u dwóch dostawców. Po połączeniu dwóch spółek znajdują innego "drugiego" dostawcę i przepada oczekiwany efekt synergii. Często niedoszacowane są koszty reorganizacji. Wszystko opóźnia się w czasie, w porównaniu do założeń. To częste przypadki, bo menedżerowie są optymistami.

Trudną sztuką jest precyzyjne zastosowanie metod wyceny. Tylko metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych (DCF) umożliwia oszacowanie wartości synergii, zanim dojdzie do połączenia. Jednak teraz nastały takie czasy, że firmy sprzedaje się poniżej wyceny uzyskanej w DCF.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dwie strony księżyca

Przed niebezpiecznymi błędami powinno strzec due diligence. To proces, który prowadzi do znalezienia trupa w szafie. "Naszym zadaniem jest szukanie ciemnej strony księżyca" - mówi Akinkayode Robert Phillips, radca prawny, partner w kancelarii Domański, Zakrzewski, Palinka.

Due dilgence to typowa faza poprzedzająca transakcję, którą powinien przeprowadzić każdy kupujący, by poznać ryzyko prawne i podatkowe. Jednak wciąż jeszcze panuje przekonanie, że jeżeli spółka jest dobrze zarządzana, to prawdopodobieństwo, że znajdziemy trupa w szafie, jest znikome. To nie jest prawdą. Złudzenie polega na tym, że due diligence może być zbędne. "Pewnego razu poproszono nas o sprawdzenie już gotowej transakcji, gdy kupującym była duża zagraniczna spółka. I okazało się, że transakcja zawiera w sobie taki drobiazg, jak przejęcie nieruchomości, a na to nie było wymaganej wówczas zgody MSWiA. Całą transakcję trzeba było zatrzymać, pamiętam przerażoną twarz dyrektora ds. finansowych" - wspomina Akinkayode Robert Phillips.

Błędne są niektóre wyobrażenia, bo due diligence nie jest audytem prawnym, ponieważ bada się całości. To jest analiza wybranych umów, by powstał obraz spółki.

Najbardziej popularne jest due diligence dla inwestora. Na popularności zyskuje due diligence dla sprzedającego. To dlatego, że spółki chcą się dowiedzieć, jak mają odpowiadać na powtarzające się pytania kolejnych, potencjalnych inwestorów. Przejmowane spółki chcą się jak najlepiej przygotować do transakcji, to może zaważyć na płaconej cenie.

Przygotowywane są różniące się od siebie due diligence. Inaczej jest, gdy chodzi o nabywanie udziałów, a inaczej, gdy nabywa się składniki przedsiębiorstwa.

Ważne, czy dla inwestora jest to pierwsze zetknięcie się z nową branżą. Wówczas due diligence powinno być bardziej rozbudowane. Jeszcze inaczej przebiega due diligence posttransakcyjne, przeprowadzane, by sprawdzić, czy nie ma trupów w szafie, które obniżałyby kwotę transakcji.

Aktywne zarządzanie procesem badania polega na przedstawieniu wymogów stawianych przez wynajętą firmę doradczą. Dla procesu lepsza jest sytuacja, gdy menedżerowie wiedzą, jakie są oczekiwania. Proces polega na identyfikowaniu rodzajów ryzyka. Przykład: potwierdzenie praw własności. Może się okazać, że brakuje dokumentów potwierdzających ciągłość praw właścicielskich, tytułów własności, jednak to się często zdarza.