Aż do granic bólu zębów

To był świetny pomysł Procter&Gamble, aby na rynek rzucić pastę do zębów z fluorem. Konkurencyjna marka dominująca na rynku - Colgate - była bez dodatku fluoru, a Amerykańskie Towarzystwo Stomatologiczne potwierdziło, że dodawanie fluoru ma dużą skuteczność w zapobieganiu ubytkom. Crest, nowa pasta, zdobywało rynek, choć odpowiedzią konkurenta było wprowadzenie Colgate Total. W tej rywalizacji marek Procter&Gamble zaczął stosować strategię: po co jeden produkt, skoro podobnych może być nawet kilkadziesiąt. W latach 80. firma wprowadzała coraz to nowe pasty dla palaczy, dla dzieci, dla osób starszych, pasty wybielające, a nawet pasty po prostu... naturalne. Strategia zakładała, że im więcej różnych past, tym większa będzie ich sprzedaż. Rekord: 52 odmiany pasty Crest.

Konsumenci byli zdezorientowani, jakże wiele mieli past do wyboru, ale każda spełniała tylko cząstkę funkcji jednej doskonałej pasty. Ta mnogość past uzmysłowiła klientom, jak dalece każda z nich jest niedoskonała. Dzięki jednej paście Crest z fluorem Procter&Gamble zyskało 50% udziałów w rynku. Gdy zaoferowa-ło 38 odmian pasty do zębów, udział ten spadł do 36%, przy rekordowej liczbie ponad pięćdziesięciu odmian udział zmalał do zaledwie 25%.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Aż wreszcie, po dziesięciu latach kręcenia się w kółko, jak komentuje Matt Haig, koncern Procter&Gamble "zorientował się, że sprzedaje zbyt wiele chłamu i wycofał się rakiem". A dotyczyło to także szamponów przeciw łupieżowi Head&Shoulders, których w rekordowym okresie było aż 31 odmian. Nie mąć klientowi w głowie - radzi M. Haig.

Z marketingowcami P&G współpracowali wybitni konsultanci od budowania marki, Al i Laura Ries. W jednej ze swych książek tak zrelacjonowali jedną z dyskusji:

"- Crest to 38 różnych past na rynku. Czy uważacie, że to zbyt dużo, czy zbyt mało? - zapytano nas.

- A ile ma pan zębów? - spytaliśmy.

- Trzydzieści dwa.

- Żadna pasta do zębów nie powinna mieć więcej odmian niż liczba zębów u jednego człowieka - przekonywaliśmy".

Gdy zdecydowano się na ograniczenie liczby produktów o jedną trzecią, zwiększyły się udziały w rynku, ale nie na tyle, by Cresh znów dogoniła Colgate. Inny ekspert od marek, Jack Trout stwierdził, że Procter&Gamble nadal niepotrzebnie szuka pomysłów na nowe odmiany pasty do zębów zapobiegającej powstawaniu ubytków, zamiast budować wizerunek marki, która jest pionierem w dbaniu o uzębienie.

Jednak chyba wszystkie słynne koncerny mają w swą historię wpisane porażki wynikłe z nadmiernego rozszerzania marek.

Przejęcie, które zniszczyło markę

William D.Smithburg, dyrektor zarządzający Quaker Oats, postanowił ścigać się z Coca-Colą i Pepsi. Był tak skuteczny, że Quaker Oats awansowało na trzecie miejsce na rynku, za tymi potężnymi koncernami. Jednak to była droga ku katastrofie.

Szybki awans w udziałach w rynku Smithburg osiągnął dzięki temu, że Quaker Oats przejęło producenta napojów niegazowanych o smaku owocowym i mrożonych herbat Snapple Beverage Company. Ta transakcja M&A kosztowała Smithburga 1,7 mld USD. Niektórzy analitycy kwestionowali sens przejęcia, ze względu na zapłaconą cenę, ale krytyka była nader łagodna, bo jedenaście lat wcześniej Smithburg kupił inną firmę, producenta napojów dla sportowców Gatorade, i z firmy wartej miliony dolarów zrobił producenta wartego miliardy, stając się bohaterem wśród amerykańskich CEO. Smithburg namówił swego przyjaciela, gwiazdę ligi koszykarskiej Michaela Jordana, aby reklamował napoje Gatorade.

Choć przy przejęciu Gatorade Quaker Oats płaciło po 77 centów za akcje, które były notowane po 62 centy, po dziesięciu latach Quaker Oats miało się świetnie. W 1994 r. przychody firmy przekraczały 6 mld USD, a firma była świetnie rozpoznawalna przede wszystkim dzięki napojom chłodzącym, ale także płatkom śniadaniowym, makaronom, batonom zbożowym i ryżowym. To dzięki przejęciu Gatorade sprzedaż napojów chłodzących przyniosła przychody blisko 2 mld USD.

William Smithburg był u szczytu sławy, gdy zdecydował się na kolejne przejęcie, tym razem właśnie Snapple Beverage Company. Wychwalano jego drogę kariery. Miał tytuł MBA i doświadczenia w pracy w prestiżowej agencji reklamowej Leo Burnett. W Quaker Oats karierę zaczął od stanowiska menedżera marki, po dziesięciu latach został wicedyrektorem pionu produktów spożywczych, po kolejnych pięciu był już dyrektorem zarządzającym koncerny, by po dwóch awansować na CEO. Znał firmę, znał się na budowaniu brandu.

Marka Snapple, za którą zatęsknił, istniała od 1972 r., zdobywając najpierw rynek nowojorskiego Brooklynu jako napój uosabiający zdrowy styl życia. Sprzedaż rosła co roku 60 - 70%! To robiło wrażenie. Jak opisuje Robert F. Hartley w książce "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki", Smithburg zamierzał poszerzyć sieć dystrybucji Snapple, by przenieść produkty o zasięgu regionalnym na inne rynki. "Napoje Snapple miały silną pozycję na rynkach regionalnych zarówno w kategorii niewymagających przygotowania wysokiej jakości herbat, jak i soków. Pozycja ta była tym bardziej korzystna przy założeniu, że preferencje konsumentów będą przesuwały się z segmentu napojów mocno gazowanych o sztucznych smakach, chemicznie konserwowanych, do naturalnych, niegazowanych". Hartley podaje jednak i drugie uzasadnienie tej transakcji M&A: Smithburg chciał lepiej zabezpieczyć Quakera przed wykupieniem, gdyż "liczne plotki wskazywały go jako kandydata do przejęcia".

Jednak w 1994 r., gdy Smithburg przejmował Snapple, napój miał już konkurentów. Podobnie plasowane na rynku produkty zostały wypuszczone przez Coca-Colę oraz joint venture Pepsi z Liptonem.

Atak konkurentów to jeden z powodów, że wkrótce pojawiły się oceny, że płacąc 1,7 mld USD za Snapple Smithburg zapłacił o miliard za dużo.

Sprzedaż Snapple już w następnym roku po przejęciu spadła o 9%, co oznaczało stratę sto milionów dolarów. Smithburg nadspodziewanie szybko miał kłopoty, ale kontratakował. Wprowadzono litrowe i dwulitrowe plastikowe butelki z napojem Snapple, a także opakowania zbiorcze butelek szklanych. Zredukowano liczbę odmian napojów smakowych z 50 do 35, wprowadzono produkty sezonowe (na przykład herbatę jabłkową, popularną w USA w okresie Halloween). Zwołano dwudniowe spotkanie dystrybutorów; w San Diego mobilizowali ich komik Bill Cosby i generał Norman Schwarzkopf, który zasłynął jako dowódca międzynarodowych sił koalicji antyirackiej podczas wojny o Zatokę Perską. Na kampanię promocyjną polegającą na rozdawaniu bezpłatnych butelek z sokami owocowymi bądź mrożonymi herbatami firma wydała 40 mln USD.