I znów bez oczekiwanego rezultatu, ale przy spektakularnych potknięciach: przed rockowym koncertem w New Jersey puszki napoju rozdawano zaledwie o parę metrów przed wejściem, niemal przed ogromnym napisem zabraniającym spożywania napojów i posiłków po przejściu przez "bramkę". Smithburg musiał tłumaczyć się coraz częściej z coraz większej liczby drobiazgów przed akcjonariuszami firmy, a analitycy finansowi podczas telekonferencji ciągle powracali do pytania, dlaczego za napój wart 600 mln USD zapłacił niemal trzykrotnie więcej.

Smithburg zanim się poddał, szukał przyczyn swej porażki, ale nie mógł ich znaleźć, Nie udało mu się skutecznie przeciwdziałać spadkowi wartości firmy. Robert F. Hartley podaje taką interpretację niepowodzeń: "Jeśli cykl życia produktów Snapple osiągnął punkt kulminacyjny przed przejęciem, byłoby to wyjaśnieniem, dlaczego zarząd Quakera nie był w stanie odwrócić tendencji spadkowej zysków i sprzedaży. Jednak taka ewentualność z całą pewnością powinna była zostać rozważona przed decyzją o przejęciu".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Brak zrozumienia dla istoty marki - tak Matt Haig definiuje przyczynę wielkiej wpadki Quaker Oats Company, dodając nową interpretację niepowodzeń. Smithburg przejmując firmę, nie mógł zrozumieć, że chodzi o tożsamość marki Snapple. Napoje Snapple przed przejęciem przez Quakera sprzedawano w małych sklepikach i na stacjach benzynowych. Trzystu dystrybutorów Snapple dostarczało ten napój bezpośrednio do punktów detalicznej sprzedaży, natomiast dystrybutorzy Gatorade napój ten dostarczali do magazynów. Starania Smithburga zmierzały ku temu, aby skonsolidować oba systemy dystrybucji. Nowy właściciel wprowadził technikę marketingową, wykorzystywaną przy produkcji masowej, umieszczając napoje także w supermarketach. Dotychczasowi dystrybutorzy Snapple zbuntowali się, aż ostatecznie menedżerowie z zespołu Smithburga dali za wygraną. Był też drugi powód, że zwolennicy tego napoju utracili wrażenie, że to produkt dla wyjątkowej grupy odbiorców, preferujących aktywny tryb życia: William Smithburg zrezygnował z ekscentrycznej promocji, decydując się na bardziej konserwatywną kampanię reklamową. Ekscentryczna kampania polegała na tym, że recepcjonistka z firmy produkującej Snapple czytała zabawne listy od klientów, bawiąc się grą słów. Zabawną Wendy Kaufman zastąpiono "obrazkami", których zapewniano klientów, że marka Snapple byłaby szczęśliwa, gdyby na rynku napojów mogła ulokować się na trzecim miejscu, za Coca-Colą i Pepsi. Zabawną tożsamość marki zastąpiono w sposób zaprzeczający poprzedniej kampanii promocyjnej.

Dostrzegając błąd, Smithburg wraz z wynajętą agencją reklamową popadł w skrajność: na ulice miast USA wprowadzono do degustacji darmowe próbki Snapple. Klienci związani z marką poczuli się obrażeni po raz wtóry.

Gdy Smithburg poddał się, sprzedał w marcu 1997 r. Snapple za szokująco niską cenę 300 mln USD (trzy lata wcześniej kupił ja przecież za 1,7 mld USD), małej spółce Triare Cos. W 2000 r. Snapple była warta już 1 mld USD. Co się stało z marką, której zyski jeszcze niedawno malały o 20% rocznie? Częścią nowej strategii był powrót do reklam wesołej recepcjonistki Wendy Kaufman (firma Triare w 2000 r. za 1 mld USD odsprzedała Sanapple potentatowi Cadbury Schweppes). Taki był finał drogiego przejęcia, połączonego z kosztownymi błędami w strategii budowania marki.

Porażki kulturowe

Matt Haig studium przypadku dotyczące Snapple firmy Quaker Oats zalicza do porażek uwarunkowanych kulturowo. Podobnie jak opisane tutaj wpadki Pepsi na Tajwanie, producenta toniku Schweppes we Włoszech, Parkera w Meksyku, a także General Motors i Toyoty.

Porażkę uwarunkowaną kulturowo, związaną z transakcjami fuzji i przejęć, przeżyło też CBS, gdy koncern, który stał się potentatem w biznesie fonograficznym, kupił wytwórnię gitar elektrycznych od Leo Fendera. Marka Fender była wtedy ikoną. Na takiej gitarze grali Jimi Hendrix, John Lennon, George Harrison, Eric Clapton i wiele innych gwiazd rocka i bluesa.

Fender produkował instrumenty muzyczne, a CBS była wytwórnią płytową, mariaż wydawał się uzasadniony. Jednak dziesięć lat po przeprowadzeniu przejęcia wytwórnia zaczęła tracić udziały w rynku. CBS zapomniała o przywiązywaniu uwagi do perfekcji jakości produktu, co wcześniej wyniosło markę na pierwsze miejsce na rynku. Firma przyznała się, że mało wie o produkcji elektrycznych gitar, a w 1981 r. zatrudniono nowy zespół zarządzający, aby wymyślił na nowo markę Fender. Jak twierdzi Matt Haig: CBS "nie rozumiała zbyt dobrze, co w rzeczywistości sprawia, że Fender jest czymś wyjątkowym

W 1985 r. CBS pozbył się wszystkich aktywów, które nie były związane z emisją programów RTV. Fendera przejęli wówczas grupa pracowników i inwestorzy. To byli pracownicy, którzy byli entuzjastami podupadłej marki, niektórzy byli związani z produkcją gitar elektrycznych i wzmacniaczy, gdy właścicielem wytwórni był Leo Fender. W następnej dekadzie sprzedaż gitar tej marki gwałtownie wzrosła, firma znów inwestowała w nowe produkty, udoskonalała je, nie ograniczając się do gitar i strun, poszerzała ofertę o coraz nowocześniejsze wzmacniacze i miksery. Nie powtórzono już błędu wynikającego z zapomnienia, co buduje siłę tej właśnie marki.