Chociaż ekscytujemy się historiami indywidualistów, ekscentryków - przybyszy z peryferiów, którzy podbijają centrum, wiele jest przykładów, kiedy centra dobrze współżyją z peryferiami. IBM wypłynął dzięki przełomowej innowacji, jaką było wprowadzenie komputerów osobistych, pomimo trudnych początków tej technologii. Po latach, dzięki silnej bazie usługowej, IBM przekształcił się w globalnego dostawcę usług profesjonalnych. Z kolei NTT udało się stworzyć środowisko biznesowe dla swojego biznesu mobilnego (DoCoMo), które może w znacznym stopniu kontrolować, jednocześnie dostarczając mu swoich usług. GE Medical Systems oraz Siemens Medical Solutions dokonały szeregu przejęć na rynku firm biotechnologicznych i technik diagnostycznych, kiedy jeszcze ten segment był we wczesnym stadium rozwoju. News Corporation z kolei weszło w niszę nowoczesnych mediów opartych na sieciach społecznych, przejmując MySpace.com. Hoffman-La Roche zaś zajął silną pozycję w naukach biologicznych poprzez zakup pionierskiej firmy Genentech.

W tym przypadku firmom udało się zneutralizować najeźdźców z peryferiów poprzez wykorzystanie odpowiednich strategii. Przekładając to na język organizacji, nie naruszając atakujących - poprzez wykorzystanie podstawowych idei pochodzących z peryferiów lub kupując całe firmy, jednocześnie włączając peryferia do centrum. Atakujący zwracali uwagę na to, co dzieje się poza sferą istniejącego modelu biznesowego, aby wychwytywać zasadnicze zmiany zachodzące poza ich domenami.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

System policentryczny może być źródłem przewagi konkurencyjnej

Nie można jednak ciągle dzielić świata na centrum i peryferia. W historii istniały długie okresy, w których kwitły systemy policentryczne: to Galia w czasach Cezara, cywilizacja Majów czy miasta włoskie epoki Renesansu. Systemy policentryczne są twórcze, jeśli jednak nie podzielają wspólnych wartości, ich istnienie jest zagrożone.

W biznesie istnieje szereg przykładów systemów policentrycznych. Należą do nich sieci badawcze firm globalnych. Sieć badawczo-rozwojowa General Electric czy Siemensa działa na wszystkich kontynentach, aby wykorzystywać najlepsze talenty i przechwytywać idee ze wszystkich części świata. Innym przykładem są silne sieci dostawców, mające wspólne wartości. Szybkie, dwucyfrowe tempo zwiększenia produkcji jest możliwe tylko wtedy, gdy system dostawców jest silnie powiązany, czego już dawno temu nauczyły się najbardziej zaawansowane technologicznie fabryki przemysłu motoryzacyjnego.

Strategia wymaga skutecznego zarządzania tarciami pomiędzy centrum a peryferiami.

Strategia to nieustanne oddziaływania pomiędzy nowymi centrami a nowymi peryferyjnymi biznesami. Jak dowodzi historia wielkich innowatorów pokroju Apple, Google czy Microsoft, biznes można rozpoczynać na peryferiach, a w miarę odnoszonych sukcesów przenosić go do centrum. Po zajęciu centrum, wkrótce przychodzi mierzyć się z nowymi konkurentami z peryferiów.

Społeczności pozostające na rubieżach firm - działy sprzedaży, serwisu, dystrybucji, klienci, spółki joint venture, działy eksperymentalne - powinny być uwrażliwione na wychwytywanie istotnych sygnałów przychodzących z peryferiów. Firmy odbierające te sygnały wybiorą właściwą drogę, czy to z perspektywy centrum, czy z peryferiów, a następnie umocnią swoją pozycję nie tylko na dzisiejszym, ale także na przyszłym rynku.

Autor pełni funkcje Senior Vice President w Boston Consulting Group i dyrektora Instytutu Strategii BCG. Jest członkiem zespołu BCG zajmującego się technologią i komunikacją. Opublikował kilka książek i artykułów na temat strategii i innowacji.

Powyższy tekst został opublikowany w BCG Perspectives nr 436 czerwiec 2007.

Przedruk za zgodą BCG.

Tłumaczenie: Szymon Augustyniak