3. Kiepska jakość danych wynikająca najczęściej z niestaranności przy ich wprowadzaniu.

4. Założenie, że główny dostawca aplikacji dla firmy jest najtańszy i najlepszy. A że nie specjalizuje się on w systemach BI, tak naprawdę nie ma większego znaczenia - ważne, że rozumie nasz biznes.

5. Korzystanie z outsourcingu w obszarze BI, bo "większość usług też przecież outsourcujemy".

6. Implementowanie zbyt dużej liczby funkcjonalności systemu BI, z których większości i tak nikt nie wykorzystuje.

7. Błąd dostawców, którzy reklamują głównie kolorowe raporty, a nie tłumaczą, jak dzięki systemowi BI lepiej rozumieć biznes.

"Do tej listy dodałbym jeszcze jeden bardzo istotny punkt, na który rzadko kiedy zwraca się uwagę" - komentuje Jacek Mamot, prezes firmy K2 Consulting - otóż gwoździem do trumny projektów wdrożeniowych BI może być brak oczekiwania czy brak zrozumienia, że bez zmiany sposobu zarządzania trudno będzie uzyskać zakładane korzyści, że wdrożenie systemu powinno wnosić istotną zmianę w sposobie zarządzania firmą". Wyrażenie "zmiana w sposobie zarządzania" Jacek Mamot podkreśla szczególnie mocno. Gdy dopytuję, dlaczego akurat ten element uważa za tak istotny w procesie zarządzania ryzykiem, tłumaczy, że na przykładzie systemu BI widać niezwykle wyraziście, iż samo narzędzie IT nie jest w stanie zmienić na lepsze rzeczywistości w firmie (a przecież po to właśnie zdecydowano się na inwestycję!). Za narzędziem stoją ludzie, którzy z danych, a następnie z informacji muszą zrobić właściwy użytek. Zatem aby nastąpiła zmiana biznesowa w firmie, musi najpierw zostać zaakceptowana i wdrożona przez zespół ludzi, także w obszarze osobistych kompetencji i nawyków. Oczywiście, ta zmiana nie dzieje się automatycznie w momencie zakończenia instalacji systemu, nie jest zapewniona w jego funkcjonalności, nie gwarantuje jej także firma wdrożeniowa. Ta zmiana wymaga dojrzałości i zaangażowania ze strony głównych beneficjentów systemów BI, czyli menedżerów.

Zmieniając siebie, zmieniasz swój zakład pracy…

Jacek Mamot tłumaczy to, wskazując konkretne przykłady: "Doświadczony menedżer, głęboko wierząc w to, że jest skuteczny, działa nawykowo i nie zmienia radykalnie swojego stylu zarządzania. Zmiana, jeśli przychodzi, to zazwyczaj z zewnątrz organizacji, poprzez zatrudnionych nowych menedżerów albo przez współpracujących z firmą konsultantów. Oczywiście, do zmiany nawyków niezbędna jest odpowiednia motywacja i przewodnik, coach, który będzie nam pomagał utrwalić nowe nawyki". Przykładem może być menedżer, który od lat ma wyrobiony nawyk koncentracji na problemach.