BPMS a dojrzałość

Czy BPMS przeznaczone jest tylko dla firm dojrzałych, czy też pomaga organizacjom osiągnąć dojrzałość? Przedstawiamy wnioski z ostatniego badania dojrzałości polskich firm.

W lutym 2013 roku opublikowany został raport stanowiący podsumowanie drugiego badania dojrzałości procesowej polskich organizacji. Przedsięwzięcie zostało zrealizowane przez zespół serwisu PROCESOWCY.PL, przy współpracy z firmami Carrywater oraz Software AG.

Badanie przeprowadzone zostało w dwóch etapach. Pierwszy obejmował badanie ilościowe, które zostało przeprowadzone na podstawie 164 poprawnie wypełnionych ankiet zawierających 30 szczegółowych pytań związanych z tematyką procesową. Drugi etap badania to badanie jakościowe polegające na przeprowadzeniu wywiadów pogłębionych z przedstawicielami dziewięciu dużych i rozpoznawalnych przedsiębiorstw. Podczas wywiadów weryfikowane były tezy postawione po analizie informacji zebranych w trakcie badania ilościowego.

Zarządzanie to nie kontrola

Polskie organizacje nabierają świadomości procesowej - to podstawowy wniosek z badania. Porównanie wyników z 2010 r. z aktualnymi pokazuje, że procesy biznesowe i procesowe podejście do zarządzania nie są już egzotycznymi i nieznanymi sformułowaniami w naszych rodzimych przedsiębiorstwach i instytucjach. Już dziewięć na 10 firm ma przynajmniej częściowo udokumentowane procesy i posługuje się nomenklaturą procesową. Największy wzrost odnotowany został w grupie organizacji, w których procesy biznesowe są zidentyfikowane, udokumentowane, mierzone, ale nie zarządzane - 38% ogółu respondentów w 2010 r. i 47% w roku 2013.

Co może oznaczać zdecydowany wzrost w tej grupie i to, że dynamika wzrostu w grupie jest zdecydowanie większa niż w grupie reprezentującej najwyższy poziom dojrzałości? Autorzy raportu postawili tezę, że polskie organizacje zbyt często utożsamiają zarządzanie z kontrolowaniem. Mierniki zdefiniowane dla procesów służą do weryfikowania poprawności wykonywanej pracy oraz do rozliczania poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników. Taki stan rzeczy ma dwa podstawowe źródła. Pierwsze stanowi trudność powiązania mierników procesów z celami procesów i pośrednio z celami całej organizacji. Drugi powód to umiejętności menedżerskie kadry kierowniczej, która, niestety, często nie potrafi mądrze i konsekwentnie wspierać podwładnych w realizacji celów - samo kontrolowanie jest o wiele łatwiejsze.

Z zarządzaniem - a nie kontrolowaniem - procesów mamy do czynienia wtedy, gdy procesy są cyklicznie mierzone, dane pomiarowe poddawane są rzetelnej analizie w kontekście realizacji celów procesów, a na podstawie analizy definiowane się wnioski, które z kolei stanowią podstawę do inicjowania i koordynowania akcji korygujących lub usprawniających procesy.

Postrzeganie dojrzałości procesowej

Ciekawe obserwacje dotyczą subiektywnej oceny dojrzałości procesowej, w zależności od roli pełnionej w organizacji przez respondenta. Kadra kierownicza wyższego szczebla oraz właściciele procesów postrzegają swoje organizacje jako bardziej świadome procesowo, w porównaniu z opinią kadry reprezentującej niższe poziomy zarządzania. Wszyscy respondenci będący właścicielami reprezentowanych organizacji deklarują, że ich firma jest na najwyższym poziomie dojrzałości procesowej - jest zarządzana procesowo. Na ten sam poziom dojrzałości wskazuje 43% respondentów reprezentujących kadrę kierowniczą wyższego szczebla. Dla porównania: wśród kadry kierowniczej średniego szczebla najwyższy poziom jest wskazywany zaledwie przez 6%, a wśród specjalistów/ekspertów przez zaledwie 3%. Różnice w postrzeganiu dojrzałości wynikają ze zbyt małego zaangażowania ścisłej kadry kierowniczej w przedsięwzięcia procesowe. Właśnie postawa kierownictwa i jego zaangażowanie wskazywane były podczas badania jako najistotniejszy czynnik powodzenia wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi.

Ogólne wyniki badania dojrzałości procesowej przeprowadzonego przez PROCESOWCY.PL, Carrywater oraz Software AG w 2013 r.:

piąty (najwyższy) poziom dojrzałości procesowej (procesy powtarzalne, zidentyfikowane, udokumentowane, mierzone i zarządzane) - 14% badanych organizacji;

czwarty poziom (procesy powtarzalne, zidentyfikowane, udokumentowane, mierzone, niezarządzane) - 47% badanych organizacji.

trzeci poziom (procesy powtarzalne, zidentyfikowane, udokumentowane, niemierzone, niezarządzane) - 26% badanych organizacji,

drugi poziom dojrzałości (procesy powtarzalne, ale nadal nie udokumentowane, nie mierzone, nie zarządzane) - 11% badanych organizacji,

pierwszy (najniższy) poziom (procesy przypadkowe, niepowtarzalne, niezidentyfikowane, nieudokumentowane, niemierzone, niezarządzane) - 2% badanych organizacji


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy