Formalnoprawne ramy takich projektów najlepiej zawrzeć w tzw. umowie optional scope. Umowa taka kładzie nacisk na klarowność i skuteczność zarządzania zmianą w powiązaniu z oddawaniem weryfikowalnych produktów w toku.

Zamawiający publiczni, od których wymaga się precyzyjnego określenia przedmiotu zamówienia, też nie są tu pozbawieni możliwości działania. Ustawa Prawo zamówień publicznych umożliwia organizowanie konkursów, stosowanie trybu dialogu konkurencyjnego. Ustawa nie uniemożliwia wykonania niezłego rozpoznania potencjalnych rozwiązań, zanim pojawi się ogłoszenie o zamówieniu.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Reasumując: Im bardziej nieprecyzyjny zakres, tym bardziej precyzyjna umowa w obszarze współpracy stron i zarządzania zakresem.

Cnota 6: Harmonogram to nie plan

Diagram Gantta jest popularnym sposobem prezentacji planu. Są w nim wymienione produkty prac, zadania potrzebne do ich wykonania oraz pokazany czas ich realizacji. Ładne kolorowe paski na osi czasu. Daje to złudzenie, że mamy w ręku dobry plan.

W efekcie wraz z upływem czasu kierowanie projektem staje się zbiorem działań, które umożliwią realizację planu bez odchyleń. Pracochłonność walki z odchyleniami jest tym większa, im bardziej nierealistyczny dziś staje się harmonogram zatwierdzony kilka miesięcy wcześniej. Diagram Gantta bez opisowej części planu zawartej w karcie projektu, scope statement, project initiation document (lub innych formułach pisania planów zgodnie z przyjętą metodyką zarządzania projektem) jest wręcz szkodliwy. Usypia czujność, nie wymusza sprawdzania sensu kontynuacji projektu, kreuje atmosferę ścigania się z czasem za wszelką cenę. Harmonogram jest tylko jednym z narzędzi zarządzania projektem i wcale nie musi być najważniejszy.

Wystarczy zapytać sponsorów, co jest dla nich ważniejsze: otrzymanie produktów spełniających kryteria, zmieszczenie się w tolerancji budżetowej czy zrobienie czegoś na czas? Najczęściej okazuje się, że czas jest najbardziej elastyczną z tolerancji.

Cnota 7: No sponsor, no start

Wciąż zdarzają się projekty powołane "bo tak trzeba" i realizowane wg planu, który "jakoś został zatwierdzony". Dobry kierownik projektu zorganizuje ludzi, narzędzia i miejsce do wykonania pracy. Dobrze zorganizowana praca daje dużą szansę na uzyskanie zaplanowanych produktów. To właśnie wynik pracy kierownika projektu. Nie musi on jednak wiedzieć, czy produkty są potrzebne. Nie musi znać i rozumieć celu ich użytkowania. Ktoś jednak powinien wiedzieć.