Paradygmat muzyczny w strategii banku

Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, postanowił w zarządzaniu bankiem wykorzystać paradygmat muzyczny. Dlatego dwustu menedżerów tego banku występowało na scenie wspólnie z orkiestrą symfoniczną.

Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, postanowił w zarządzaniu bankiem wykorzystać paradygmat muzyczny. Dlatego dwustu menedżerów tego banku występowało na scenie wspólnie z orkiestrą symfoniczną.

W strategiach firm wykorzystywane są różne szkoły zarządzania, które top menedżerom przypisują bardzo duży lub znikomy wpływ na rzeczywistość. O przywództwie, o stylach zarządzania i tworzeniu zwycięskich firm CEO rozmawia z Piotrem Czarneckim, prezesem Raiffeisen Bank Polska SA.

Zobacz również:

Przyniosłem z sobą na to spotkanie trochę zapomnianą książkę "Futuryzuj swoją firmę", którą napisał w 1999 r. David Siegel. Jest w niej rozdział o bankowym intranecie, którego wprowadzenie zmienia misję banku. Misja "nasz intranet daje ludziom to, czego potrzebują, żeby pracować wydajniej" zmienia się w: "zarządzanie wiedzą przez ludzi i dla ludzi". Minęło siedem lat od ukazania się książki. Jakie będą banki przyszłości?

- Banki będą podlegały dużo większej konkurencji rynkowej niż obecnie. Nie tylko ze względu na ich wzajemną rywalizację, ale przede wszystkim dlatego, że w sferę pośrednictwa finansowego wchodzą teraz potężni gracze - detaliści oraz operatorzy komórkowi. To są gracze, którzy mają dostęp do ogromnej rzeszy klientów, mają technologie niezależne od innych systemów, tanie i dostępne dla klienta w każdym miejscu.

Pierwszym koncernem spoza bankowości, który wszedł w usługi finansowe i dokonał w nich rewolucji, był General Electric. Ale każdy globalny koncern może wykonać prostą kalkulację: jeżeli wielka firma dla przeprowadzenia swych operacji gospodarczych korzysta z usług banku, to średnio zapłaci za usługi finansowe, powiedzmy, 1% swoich dochodów. Przy skali obrotów 10 mld USD jest to 100 mln USD. Czy warto tworzyć bank, aby przejąć taką kwotę? Nie warto, bo koszty operacyjne, licencji, rezerw i kapitału będą przewyższały spodziewane oszczędności! Ale już przy obrotach 300 mld USD warto poświęcić środki i czas, aby schylić się po 3 mld USD. Oprócz tego można, finansując klienta, zwiększyć jego lojalność i w konsekwencji sprzedaż. To dlatego powstała w ramach GE, firmy typowo produkcyjnej, największa firma leasingowa na świecie i jeden z największych wydawców kart kredytowych. I to wcale nie było tak dawno temu. Dzisiaj karty kredytowe łącznie z rachunkami oszczędnościowymi w większości krajów oferują sieci handlowe: Auchan, Cassino, Tesco, Wal-Mart. To są najwięksi gracze na rynku detalicznym.

Jeszcze chwila i czeka nas potężne uderzenie ze strony operatorów mobilnych. My, jako bank, na to uderzenie jesteśmy choć w części przygotowani, oferujemy bowiem bankowość przez telefon komórkowy, a nie tylko przez Internet.

Futurystyczny bank

Jakie strategiczne zmiany wymusza na bankach e-klient?

- Dzisiaj klient, i to niezależnie od tego, czy już jest e-klientem czy jeszcze nie, coraz bardziej potrzebuje usług finansowych, które są dostosowane konkretnie do jego potrzeb i planów. Oczekuje znacznie więcej niż to, co bank ma na półce pośród produktów seryjnych, najchętniej sprzedawanych. Klient chce dostosowania usług do jego teraźniejszych i przyszłych potrzeb, takich jak: możliwości wygenerowania dodatkowej quasi-emerytury, zabezpieczenia środków dla spokojnego życia w poczuciu bezpieczeństwa finansowego, zapewnienia dzieciom dobrej edukacji, a całej rodzinie - opieki zdrowotnej. Klient coraz bardziej potrzebuje usług zarządzania pieniędzmi i doradztwa. Idziemy w kierunku takiego właśnie modelu bankowości, a banki, które tę szansę zrozumieją, będą w przyszłości zwycięzcami. Duże firmy już tego wymagają, mówią nam: nie ograniczajcie się do dostarczania środków, ale zdejmijcie nam z głowy też część kłopotów, dostarczcie rozwiązanie, które pomoże zarządzać firmą. Tego zaczynają się domagać już także firmy średnie i mniejsze. Z kolei mikroprzedsiębiorcy potrzebują wiedzy i dobrych produktów finansowych, aby przeżyć na rynku. I my angażujemy się w doradzanie mikrofirmom, one zaś miękko przechodzą w rynek klientów detalicznych. Wykonujemy coraz więcej działań i usług na rzecz klienta, dzięki temu zdobywamy rynek i bank się dynamicznie rozwija.

Indywidualne doradztwo było dotąd wyróżnikiem private bankingu. Czy rozwój usług bankowych będzie się upodabniał do private bankingu, przy utracie elitarności, bo banki będą rywalizować o każdego klienta?

- Dostęp do klienta jest kluczem do sukcesu na bardzo konkurencyjnym rynku finansowym. Jestem zwolennikiem tezy, że żaden klient mentalnie nie jest bankrutem. Chce coś robić, chce działać, chce się rozwijać. Tego bank nie może zignorować, jest od tego, by mu pomóc, bo każdy klient jest ważny. Czasem ta pomoc przybiera postać twardego stwierdzenia: "Nie powinni państwo się więcej zadłużać, bo to może podmyć podstawy waszej egzystencji". Bankowość to przede wszystkim odpowiedzialność za przyszłość klienta.

Czy wszystkie banki będą się zmieniać, upodobniając się do siebie? Gdzie wtedy szukać przewagi konkurencyjnej, tak jak to definiuje Michael E. Porter?

- Na pewno w tych zmianach odgrywa rolę swoisty instynkt stadny, bo banki, jako instytucje dosyć konserwatywne, reagują podobnie. Jeśli widzą, że ktoś na rynku zarabia pieniądze, natychmiast podchwytują ten pomysł, czasami psując przy tym zarówno rynek, jak i swoją dochodowość. Te zachowania są nierzadko irracjonalnie, bez koniecznej analizy długoterminowego wpływu i przewidywania konsekwencji. Za to konkurowanie jakością usług jest już wyjątkowo żmudne, bowiem konieczna jest do tego wiedza o rynku i potrzebach klientów, a tej nie zdobywa się ani szybko, ani łatwo, ani tanio. Dlatego nie należy zbyt szybko podążać za stadem. Mało tego, rynek usług finansowych staje się coraz bardziej towarowy, a pieniądz w konsekwencji przestaje być dobrem rzadkim. Dlatego jedyną szansą na utrzymanie się na rynku w perspektywie długoterminowej jest wykreowanie wartości dodanej poprzez jakość, która tworzyć będzie przewagę konkurencyjną.

Jak rozumiem, Raiffeisen w Polsce nie chce się ścigać w stadzie. Jakim bankiem chcecie więc być, gdzie macie swoją niszę?

- Chcemy być najlepszym jakościowo bankiem środka rynku w Polsce - poczynając od średnich korporacji, przez małe i średnie firmy, na mikroprzedsiębiorcach kończąc segment firm oraz opierając bankowość detaliczną na szeroko rozumianej polskiej klasie średniej. Nie zapominamy oczywiście o szerszym rynku detalicznym. Choć nie mamy tak rozbudowanej sieci oddziałów jak największe banki, to jednak mamy kompetencje i możliwości, by również działać w detalicznej bankowości masowej, ale stosując tutaj często rozwiązania "hurtowe". Przykładem podobnej oferty jest nasza współpraca z siecią handlową "Żabka", w której wprowadziliśmy możliwość płacenia w tzw. "Zielonym okienku" wszystkich rachunków za gaz, telefon, energię itp. przy najniższej na krajowym rynku opłacie 99 groszy, czyli przy kosztach, z którymi nawet Poczta Polska nie jest w stanie konkurować.