Czy jest Pan jeżem?

- Jeżem z książki Collinsa? Bardzo chciałbym być i wiele robię, wraz z moimi współpracownikami, aby tak właśnie było. Nie w deklaracjach i teorii, ale w praktycznym działaniu.

W tej książce jest zdanie: "nie będziemy robić niczego, co nie jest zgodne z naszą zasadą jeża".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Raiffeisen Bank Polska chce zachowywać się na rynku właśnie jak jeż!

Czy zasada jeża jest zaprzeczeniem sensu istnienia zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa?

- Jeżeli dywersyfikacja ma sens biznesowy i prowadzi do osiągnięcia celów strategicznych, to też jest zgodna z zasadą jeża. Dywersyfikacja nie może jednak prowadzić do gubienia celów. Kiedy przychodzą do mnie ludzie z ciekawymi pomysłami, na których można zarobić sporo pieniędzy, wówczas pytam, jak ich zdaniem to się mieści w naszej strategii działania. Bo dywersyfikacja niesie również zagrożenie, że trzeba na nią przeznaczyć własne zasoby, na przykład cześć zasobów informatycznych, osłabiając siłę głównego kierunku uderzenia w rynek. Efekt będzie krótkoterminowy, ale roztrwonimy nasze siły.

Paradygmat muzyczny

Dla budowania przywództwa w Raiffeisenie postanowił Pan skorzystać z inspiracji dyrygenta Rogera Neirenberga, który proponuje wykorzystanie paradygmatu muzycznego w biznesie. Skąd ten pomysł?

- Jestem muzykiem od ponad 37 lat, i to właśnie jest moje jedno "P". Również korzenie menedżerskie wywodzą się z muzyki. Pierwsze prawdziwe wyzwanie i praktyczna szkoła menedżerska to było stanowisko prezesa chóru. Jestem chórzystą, przez pewien okres byłem też instrumentalistą, śpiewam do dziś w zespole wokalnym "Des Singers". Zresztą mamy w banku próby, dajemy koncerty, wydajemy płyty.

Neirenberg twierdzi, że porównanie orkiestry do firmy jest najlepszym sposobem, by uzmysłowić sobie, iż życie firmy jest dynamicznym procesem, a wszystko dzieje się w teraźniejszości, w jednym pomieszczeniu. Czy to trafne porównanie?

- Tak, to proste i oczywiste dla każdego, kto jest muzykiem. Orkiestra czy chór to grupa ludzi, których trzeba stale motywować, by wykonali swe indywidualne zadania, będąc integralną częścią zespołu, pracując na wspólny wynik, który jest łatwo weryfikowalny. Wynik ich działań musi być dostarczony na czas, z jasnym rezultatem i tylko przy pełnym współdziałaniu innych, czyli grając razem, wszyscy uczestniczą właśnie w dynamicznym procesie. W zeszłym roku, będąc na studiach w Columbia Business School, miałem przyjemność spotkać się z maestro Neirenbergiem i rozmawialiśmy o tych zasadach. To było niesamowicie inspirujące doświadczenie. Bo paradygmat muzyczny polega na pokazaniu tych samych zależności, jakie są między dyrygentem i orkiestrą, jako organizacją oraz liderem i menedżerami. Orkiestra to dla mnie organizacja doskonała. Bo tam pewne prawdy o profesjonalizmie, współdziałaniu, procesie, przywództwie są naturalne i znane nieomal od stuleci, a my, paradoksalnie, w teorii zarządzania dopiero mozolnie je odkrywamy.

Czy próbował Pan ze swym menedżmentem wykorzystać paradygmat muzyczny?

- Od razu, jak tylko wróciłem do Polski.

I jak to wyglądało?

- Zaprosiłem na spotkanie z TOP200 Nową Orkiestrę Kameralną pod dyrekcją Pawła Kos-Nowickiego i posadziłem moich menedżerów pomiędzy muzykami orkiestry, aby nie tylko widzieli i słyszeli, ale również poczuli tę organizację. Powiedziałem: spójrzcie na muzyków, każda sekcja kwintetu smyczkowego jest odzwierciedleniem pionów w banku: pierwsze i drugie skrzypce to komercja, altówki, dające podkład harmoniczny, to operacje bankowe, wiolonczele są departamentami wsparcia, a kontrabasy, tworzące podstawę brzmienia, potraktujmy jako ocenę ryzyka. Podczas wykonania kilku utworów pokazywaliśmy wspólnie z dyrygentem, na czym polega zarządzanie procesowe w takiej organizacji jak bank. Nuty są naszymi wewnętrznymi instrukcjami, obowiązującymi w Raiffeisen Bank Polska. Pokazałem, jakie są skutki, gdy ktoś czyta niewłaściwe nuty, opóźnia swoją partię, jaką to wprowadza dysharmonię, którą każdy słyszy, nawet ten słuchacz, który nie zna utworu. Tak jak klient w banku doskonale "słyszy", że pracownik obsługuje go wolniej, niedokładnie, "fałszując" realizację celu, który ma zapisany w procedurach i regulaminach wewnętrznych. Prawie nikt nie znał II części Divertimento D-dur Mozarta, ale niestaranną grę skrzypaczki wszyscy dokładnie usłyszeli.

Ale dyrygent to prawie dyktator. Czy w Raiffeisen jest Pan dyrygentem-dyktatorem?

- Nie. I właśnie z tego powodu wymyśliliśmy jedno z ćwiczeń: orkiestra zagrała bez dyrygenta. Po to, żeby pokazać, co wówczas dzieje. Nie jest tak, że lider jest tylko jeden i jest niezastąpiony - to mit, który tworzą sami przywódcy. W orkiestrze, gdy dyrygent zszedł ze sceny, a trzeba było zagrać, natychmiast wszyscy zaczęli patrzeć na koncertmistrza, czyli pierwszy skrzypek przejął rolę lidera. By im utrudnić zadanie, poprosiłem, aby lekkiego i śpiewnego Mozarta zagrali w stylu Brahmsa, czyli ciężko, potężnie - zupełnie inaczej. Byli zaskoczeni, ale sobie natychmiast poradzili. Dlaczego? Bo są organizacją z prawdziwego zdarzenia, reagującą adaptacyjnie na zmieniające się konwencje działania, dostosowującą się do sytuacji rynkowej, wynikającej z oczekiwań klienta.

Klasycznie grająca orkiestra kojarzy mi się z brakiem miejsca dla improwizacji. I taki jest też bank?

- Tak, w banku nie ma miejsca na improwizację, ale jest czas i miejsce na interpretację, jak w orkiestrze, żeby z każdej części partytury stworzyć nową wartość. Taka jest właśnie rola lidera. Z dyrygentem Pawłem Kos-Nowickim przeprowadziliśmy też taką próbę, że on pokazywał różne style dyrygowania. Na przykład pokazywaliśmy w praktyce ingerującego do granic absurdu, nadopiekuńczego dyrygenta, pokazującego każde wejście wszystkim instrumentom. Mnóstwo ruchów, rozgardiasz, nerwowość. Reakcja orkiestry-organizacji była taka, że nie sposób było grać, bo brakowało przestrzeni na interpretację, rozwój, pełne zaangażowanie. Moi menedżerowie zrozumieli, że nie mogą przesadzać z nadzorem nad pracownikami. Spytałem, jakie znaleźliby określenie dla takiego stylu zarządzania? Odpowiedź była natychmiastowa: mikromenedżment. Sam byłem zdumiony, jakie to było oczywiste dla ludzi, którzy z muzyką i orkiestrą mieli rzadko do czynienia.