Silna reakcja emocjonalna na coś, czego doświadczamy, spycha nas z utartej ścieżki i motywuje do działań zmieniających nasze otoczenie.

Jeśli wierzyć współautorowi książki "The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations" [Sedno zmian. Opowieści z życia wzięte o tym, jak to ludzie zmieniają swoje organizacje], Johnowi Kotterowi (drugi autor: Dan S.Cohen), to każde olśnienie jest zarazem wizją, jak i wstrząsem psychicznym. Tak naprawdę nigdy nie zdobędziemy się na zmianę naszych zachowań - czyli także naszych skostniałych i niewydajnych metod pracy - jeśli nie spotka nas coś naprawdę dramatycznego, coś, co wywoła w nas reakcję emocjonalną. Kotter twierdzi, że emocje są daleko ważniejsze niż notatki służbowe, narady, a nawet pieniądze. Silna reakcja emocjonalna na coś, czego doświadczamy, spycha nas z utartej ścieżki i motywuje do działań zmieniających nasze otoczenie. Nieważne, czy emocja jest pozytywna, czy negatywna - ważne jest, by była silna. Również mało istotne jest to, co stanowi zawartość wizji towarzyszącej naszej emocji. Wystarczy, jeśli ujrzany przez nas obraz jest na tyle poruszający, że na zawsze już zostaje utrwalony w naszej pamięci.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W książce możemy na przykład wyczytać o dziale zaopatrzenia pewnej firmy przemysłowej, którego szef zapragnął scentralizować procesy swego działu i tym sposobem zaoszczędzić firmie trochę grosza. Jego propozycja nie zainteresowała jednak zarządu firmy. Niezrażony tym kierownik zlecił którejś z młodych osób odbywających w firmie letnią praktykę zawodową, aby ta podowiadywała się we wszystkich jej fabrykach, ile różnych rodzajów rękawic ochronnych każda z nich kupuje i w jakich cenach. Cyfry były porażające: fabryki kupowały aż 424 rodzaje rękawic, płacąc za nie rozmaite ceny. Dane te świetnie się prezentowały w sprawozdaniu działu zaopatrzenia, tyle tylko, że sprawozdanie nie zrobiło na nikim żadnego wrażenia. Pewnego dnia szef działu wyłożył wszystkie 424 pary rękawic, każda opatrzona metką z ceną, na stole konferencyjnym w siedzibie firmy i zaprosił na tę wystawę szefów wszystkich działów. Firmowe "grube ryby" po prostu oniemiały z wrażenia. Kupa rękawic objechała później wszystkie oddziały firmy i ani się szef zaopatrzenia obejrzał, jak jego plan scentralizowania zakupów został skierowany do realizacji.

Takie właśnie opowiastki stanowią trzon książki "The Heart of Change" i niemal wszystkie są równie zajmujące jak ta o rękawicach. Weźmy na przykład tę o pewnych zakładach lotniczych. Któregoś dnia ogłoszono wszem i wobec, że od tego dnia, od teraz, żaden płatowiec nie ma prawa zostać wywieziony ze stanowiska wstępnego montażu, zanim wszystkie części niezbędne w kolejnej fazie produkcji samolotu nie znajdą się w hali produkcyjnej. Był to szokujący nakaz jak na branżę, w której opóźnienia w dostawie części są na porządku dziennym. Efekt tego był jednak taki, że pracownicy zaczęli wyłazić z siebie - wymyślać nowe sposoby pracy, by jednak potrzebne części były dostarczane na czas, a budowany właśnie samolot nie straszył wszystkich niczym jakiś zdechły wieloryb wyrzucony przez fale na brzeg morza.

Wszystkie te anegdoty, choć obrazowe, stanowią jednak słaby punkt omawianej książki. Jeśli mieliśmy już okazję przeczytać bardzo dobrze swego czasu przyjętą książkę Kottera "Leading Change" (Harvard Business School Press, 1996), to zapewne od razu zauważymy, że w tej nowej też jest opis metody dokonywania zmian w ośmiu krokach, tyle że teraz każdy z tych kroków jest zilustrowany pouczającą historyjką. Problem w tym, że "The Heart of Change" raczy nas tylko dwoma typami historyjek. Jedne (np. ta o rękawicach) pokazują, jak można zwrócić uwagę ludzi na jakieś zagadnienie, stosując "terapię szokową", zaś drugie (np. ta o zakładach lotniczych) wskazują na skuteczność wplatania czegoś dramatycznego w praktykę, którą ma się ochotę zmienić. Gdy już czytelnik raz "załapie", o co w tym wszystkim chodzi, to przecież nie musi przerabiać tematu kolejne siedem razy.

Przyznać jednak trzeba, że opisane w książce sytuacje wywołują u czytelnika tego samego typu reakcje emocjonalne, jakie były udziałem rzeczywistych uczestników przedstawionych wydarzeń. Może skłonić do wygrzebania się z własnej koleiny i rozpoczęcia dzieła zmian we własnej firmie. Gdyby tak się istotnie miało dziać, to "The Heart of Change" miałaby większy wpływ na świat niż większość książek o zarządzaniu. Jeśli mamy ochotę na pogłębiony, intelektualny wywód na temat dokonywania zmian, powinniśmy sięgnąć po "Leading Change". Jeśli wolimy się raczej emocjonalnie nakręcić, bierzmy się do lektury "The Heart of Change".

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski