Zespół wirtualny - przyszłość czy codzienność

Ograniczone możliwości oddziaływania firmy

Zespół wirtualny - przyszłość czy codzienność

Trudność kierowania zespołem wirtualnym wynika też z mniejszych możliwości kontroli, jakie posiada menedżer w stosunku do swoich podwładnych. I to najczęściej jest przyczyną obaw menedżerów. Tradycyjny styl kierowania oparty na bezpośrednim angażowaniu się kierownika w pracę wykonywaną przez podwładnych i kontrolowanie samego procesu wykonywania zadań przestaje przynosić rezultaty, bo może doprowadzić do absurdalnych sytuacji, w których pracownik więcej czasu poświęcałby na wypełnianie szczegółowych raportów, dokładnie opisujących co robił niż na faktyczne wykonywanie pracy. W jednej z polskich firm przedstawiciele skarżyli się, że ich miesięczne raporty zastąpiono tygodniowymi, a następnie dziennymi sprawozdaniami. Coraz silniejsza kontrola prowadziła raczej do spadku motywacji niż wzrostu efektywności. Pracownicy mieli poczucie, że firma im nie ufa, że w coraz większym stopniu stają się jedynie "trybami w maszynie". Rosło przekonanie, że raporty niczemu i nikomu nie służą.

Dlatego kierujący zespołami wirtualnymi powinni odchodzić tak daleko jak to tylko możliwe od techniczno-biurokratycznych mechanizmów kontroli na rzecz kulturowej integracji pracowników i rozwijania osobistej motywacji i zaangażowania. Chodzi o tak zwaną "miękką integrację", w której klamrą spajającą cele firmy i zachowania pracowników są inspirujące cele i wspólna wizja, rozwijane przez kierownika-przywódcę, który potrafi odwoływać się do osobistych motywów działania każdego z członków.

W warunkach ograniczonych możliwości zewnętrznej kontroli i bezpośredniej koordynacji ogromną rolę we wpływaniu na zachowania pracowników ma rozwinięcie w nich samokontroli. Identyfikacja z firmą jest tym spoiwem, które pozwala połączyć rozproszonych geograficznie pracowników z firmą i wpłynąć na ich zachowania tak, by były zgodne z normami i wartościami obowiązującymi w firmie. Jednocześnie wśród pracowników, którzy mniej czasu (albo wcale) spędzają w biurze, a więcej w terenie, u klienta lub u siebie w domu, o wiele trudniej jest wytworzyć identyfikację, czyli poczucie przynależności, tożsamość wartości i lojalność.

W tej paradoksalnej sytuacji szczególnej potrzeby wytworzenia identyfikacji i ograniczonych możliwości spełnienia tej funkcji przez firmę, decydującego znaczenia nabierają umiejętności kierownicze polegające na rozwijaniu identyfikacji z firmą, bo właśnie na kierowniku zespołu wirtualnego spoczywa ciężar tworzenia spójnego obrazu firmy, odpowiedzi na pytanie o miejsce każdego z członków zespołu w organizacji i "zarażania" swoich podwładnych dumą z przynależności do tej właśnie organizacji. Oczywistym warunkiem i jednocześnie najlepszym sposobem jest tu silna i zewnętrznie manifestowana identyfikacja z firmą samego menedżera.

Skoro warunkami sukcesu zespołu wirtualnego są:

  • doskonałe wyczucie kwestii związanych z komunikacją międzyludzką

  • akceptacja ograniczenia kontroli (rezygnacja z autorytarnego zarządzania)

  • posiadanie szerokiego repertuaru zachowań pozwalającego realizować nowe funkcje i przezwyciężać typowe problemy, to kluczowym wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest rozwinięcie poprzez trening umiejętności przywódczych na najwyższym poziomie oraz rozszerzenie ich o problematykę komunikacji uwzględniającą nowe warunki stwarzane przez media elektroniczne.

Przyszłość czy codzienność?

W wielu przedsiębiorstwach problematyka wirtualnych zespołów wydaje się odległą przyszłością, tematem ciekawym, ale bez przełożenia na codzienność. Jednak umiejętności związane ze skutecznym zarządzaniem zespołami wirtualnymi znajdują szerokie zastosowanie w codziennej pracy menedżerów w każdej organizacji, bo we współczesnej gospodarce opartej na szybkim przepływie wiedzy i coraz bardziej polegającej na mediach elektronicznych, efektywne komunikowanie się i zdolności przywódcze stają się uniwersalnym wymaganiem wobec każdego.