Siła przetargowa klienta jest więc znacznie słabsza niż na rynku produktów przemysłowych. Klienci płacą niewyobrażalnie wysokie sumy za usługi firm doradczych, ponieważ koszt ignorancji byłby jeszcze wyższy.

Wejście na rynek usług opartych na wiedzy jest znacznie trudniejsze niż na rynek produktów. Przedsiębiorca budujący fabrykę i wyposażający ją w maszyny może od razu podjąć walkę konkurencyjną, opierając się na cenie (tak działają firmy chińskie). Znacznie trudniej przyciągnąć klientów nowo powstałej firmie doradczej, ponieważ brak reputacji jest często barierą nie do pokonania dla wchodzących na rynek. Nie do pomyślenia są w usługach profesjonalnych strategie marketingowe, które opisywać by mogły następujące hasła: "Oferta specjalna! Rozwody i podział majątku o 30% taniej!"; "Notariusz - umowy kupna-sprzedaży, co piąta usługa gratis"; "Planujemy kampanie reklamowe - zamów jedną, drugą zaplanujemy gratis" itp.

Wiele firm-nabywców próbuje zmniejszyć siłę przetargową dostawców usług, zatrudniając własnych ekspertów do negocjacji kontraktów.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Firmy oparte na wiedzy bardziej niż firmy przemysłowe interesuje zwiększenie wartości (m.in. poprzez innowacyjność) niż ciągła redukcja kosztów (tak jak np. w przemyśle samochodowym). Dobrze zarządzanie firmy mają zwykle w swojej ofercie usługi o niższym standardzie dla klientów wrażliwych na cenę, ale w strategii marketingowej tych firm nie jest to zbytnio akcentowane, dlatego że pogarsza to reputację. Redukcja kosztów w firmach opartych na wiedzy jest trudna, ponieważ większość z tych kosztów stanowią płace ekspertów. Poza tym trudno osiągnąć ekonomię skali - każdy projekt jest inny, co wymaga nieustannego twórczego działania przy realizacji wszystkich projektów.

Scenariusze dla firm opartych na wiedzy

Porter głosi, że firma (industrialna) musi się zdecydować, czy będzie konkurowała, opierając się na niskich kosztach czy na unikatowej ofercie. W firmach opartych na wiedzy istnieje inna alternatywa: czy być generalistą, który rozwiązuje szeroki zakres problemów (agencja reklamowa full-service, kancelaria prawna, projekty budowlane), czy specjalistą (agencja PR lub brandingowa, kancelaria specjalistyczna, np. sprawy rozwodowe, projektowanie mostów).

Drugą strategiczną alternatywą dla firm opartych na wiedzy jest wybór: czy sprzedawać wiedzę z półki, oferując standardowe rozwiązania, czy też proponować rozwiązania szyte na miarę (tabela 1).

W firmach industrialnych sukces zależy od odpowiedniego zarządzania łańcuchem wartości (logistyka, produkcja, zakupy itp.). Firmy oparte na wiedzy tworzą wartość, realizując jeden lub więcej z poniższych procesów:

• poszukiwanie problemów, w tym zdobywanie klientów i definiowanie ich problemów;
• rozwiązywanie problemów, w tym poszukiwanie alternatyw i ich ocena;
• wybór alternatywy;
• wdrożenie jednej z alternatyw;
• pilotowanie wdrożonego projektu i monitoring efektywności zastosowanego rozwiązania.

Zarządzanie w dwóch wymiarach

W dalszej kolejności należy sobie odpowiedzieć na pytania dotyczące zarządzania firmą opartą na wiedzy:

• Czy działać lepiej lub inaczej od konkurencji?
• Czy wszystkie nasze działania tworzą wartość w oczach klienta?
• Czy można ograniczyć któreś z wykonywanych działań?
• Które działania mamy podejmować samodzielnie, a które zlecać na zewnątrz?

Warto zauważyć, że zarządzanie wiedzą w firmie może dotyczyć zarówno wiedzy już istniejącej w firmie, jak i wiedzy, która dopiero ma powstać. Skuteczny menedżer powinien pamiętać, że zarządzając kapitałem intelektualnym w firmie, podejmuje decyzje w dwóch obszarach:

1. musi umiejętnie dobierać istniejące już zasoby;
2. musi skutecznie budować nowe zasoby, potrzebne firmie do konkurowania na rynku.

Pierwszy obszar pozwala wyjaśnić, dlaczego przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę konkurencyjną (rentę) poprzez lepszy dobór zasobów. Kierownictwo takiej firmy jest sprawniejsze w odkrywaniu zasobów (np. menedżer funduszu inwestycyjnego lepiej od konkurentów dobiera akcje do portfela inwestycyjnego). Przykładem jest działanie Microsoftu, który w roku 1980 zakupił system operacyjny QDOS za jedyne 50 tys. dolarów, posiadając poufne informacje, że wkrótce IBM będzie potrzebował systemu operacyjnego dla powstającego komputera IBM PC. Umiejętność doboru zasobów działa na korzyść firmy także w przypadku, gdy podejmowana jest decyzja o powstrzymaniu się od nabycia potencjalnie nieproduktywnego zasobu.

Drugi obszar mówi o tym, że przedsiębiorstwa mogą osiągać przewagę nad rywalami dzięki umiejętności rozwoju zasobów wewnątrz firmy.

Łam zasady

Oczywiście, w praktyce wymagane są oba podejścia, tzn. budując zasoby wiedzy w firmie, nie można tracić z oczu rynku. Jednak najlepsze na świecie firmy, liderzy branż, wyznaczają trendy, tworzą nowe rynki i produkty, łamią zasady obowiązujące w branży. Jest to możliwe dzięki posiadaniu unikatowych zasobów. Strategie konkurencji dla firm opartych na wiedzy powinny więc w większym stopniu dotyczyć zarządzania wiedzą, a proporcjonalnie mniej uwagi poświecić rynkowi. Powód? Rynek na innowacyjne produkty jeszcze nie powstał. Stworzą go dopiero liderzy swoimi usługami i produktami. Gdy one pojawiają się na rynku, konkurencja jest zwykle zaskoczona i nie jest w stanie reagować na czas.

<hr>Autor jest pracownikiem naukowym Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.<hr>

1. P. H. Sullivan Jr., P.H. Sullivan Sr., "Valuing Intangibles Companies - An Intellectual Capital Approach", School of Economics and Management, Lund University, Paper to IPA, March 26, 2000.
2. Norman, T. Sheehan, "Why old tools won't work in the ‚new' knowledge economy", Journal of Business Strategy, Vol. 26, No. 4 2005, s. 53 - 60.
3. Michael E. Porter, "Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów", PWE, Warszawa 1994 r., s. 56.