Zarządzanie kultową marką

Kult

Beals był wielki przede wszystkim w swym entuzjazmie dla harleyów. Wprowadził firmę na zloty motocyklistów. Tam poznawał swych klientów. Wybierał się na nie z wnukiem założyciela Harleya-Davidsona i zarazem wiceprezesem ds. projektowych Willie G. Davidsonem, który - jak opisuje Hartley - był kimś w rodzaju hippisa w średnim wieku, nosił hełm wikinga i wytartą skórzaną kurtkę, miał długie rozczochrane włosy i zmierzwioną brodę. I tak powstawała coraz silniejsza grupa motocyklistów, których nazywano HOGami (Harley Owners Group). Ich wierność dla marki była bezgraniczna.

Ale Beals zyskiwał też nowych klientów, pośród lekarzy, prawników, a zwłaszcza biznesmenów, którzy początkowo przyłączyli się do HOGów, ale później stali się znani jako Rubbies (Rich Urban Bakers). Można im było zaoferować droższe motocykle, z silnikiem o pojemności nawet 1.300 cm sześciennych. Dlatego Harley z początkiem lat 90. oferował już 20 modeli motocykli w cenach od 4.500 do 15.000 USD.

Kult harleya rósł teraz w bardzo atrakcyjnym segmencie klientów. Jak wynika z badań opublikowanych w 1990 r. przez Wall Street Journal, 60% harleyowców miało wyższe wykształcenie, a przeciętny dochód ich gospodarstwa domowego wynosił 45 tys. USD i rósł z roku na rok. Klientów HD kojarzono z wytatuowanymi nałogowymi palaczami, pijącymi piwo, ubranymi w skórzane kurtki, podrywającymi dziewczyny. Producent motocykli postanowił to wykorzystać, wedle zasady: "Jeśli logo twojej firmy jest numerem jeden w salonach tatuażu, czas wprowadzić program przyznawania licencji na jego wykorzystywanie, który przywróci firmie wizerunek porównywalny do takich symboli, jak baseball, hot dog czy apple pie". Postanowił położyć kres temu, że logo HD było nielegalnie wykorzystywane przez wytwórców produktów marnej jakości.

Szampon z oleju silnikowego

Harley-Davidson zaczął przyznawać licencje na kurtki skórzane (po 500 USD) i biżuterię, ale także na wodę kolońską, prześcieradła, ręczniki i pidżamy. To było odcinanie kuponów od wyjątkowej lojalności wobec marki. I to z jakim skutkiem finansowym! W 1992 r. przychody ze sprzedaży firmy wynosiły 1,1 mld USD (210 mln USD dziesięć lat wcześniej), w tym ze sprzedaży gadżetów aż 156 mln USD. Największy producent obuwia w USA, firma Wolverine World Wide, w 1998 r. podpisała z HD umowę o wykorzystaniu brandu dla nowej linii butów, które promowano jako wyjątkowo seksowne.

Dla Hartleya, który jest świetny w opisywaniu sukcesów i porażek, jest to szczególnie spektakularny sukces firmy. I nie ironizuje on, pisząc o okrągłych okularach po 12 dolarów czy stanikach z falbankami za 65 USD. W amerykańskiej edycji BusinessWeek opisywano, że HD znalazł sposób na zaatakowanie rynku wielbicieli motocykli wśród kobiet. Natomiast Forbes w 2002 r. przyznał Harley-Davidson tytuł firmy roku (ceny akcji HD w 2001 wzrosły o 40%, choć indeks Standard&Poors spadł o 15%, a kursy, nie tylko na amerykańskich giełdach, pikowały). Od 1986 r., gdy akcje firmy trafiły na giełdę, pomimo początkowych niepowodzeń, ich wartość wzrosła o 15.000%!

Cierpliwość ma swoje granice. Matt Haig, autor świetnej książki "Porażki marek. Największe wpadki rekinów biznesu", poświęca rozdział całkiem niedawnym poczynaniom właśnie HD. Poczynania te uznaje za disneylandyzację marki. Al Ries i Laura Ries (ich książka też niedawno ukazała się na polskim rynku) oceniają, że "rozszerzanie oferty, opatrywanie marką wszystkiego, co się da, manipulowanie cenami i wykorzystywanie licznych, wyrafinowanych technik marketingowych prowadzi raczej do rozwadniania marek niż do ich utrwalenia". To sposób na łatwy zysk, ale na krótką metę.

Na rynku pojawiły się skarpetki i zapalniczki firmowane przez Harleya-Davidsona. Po wiaderkach do chłodzenia lodu i kremie do golenia przyszedł czas na szampon do włosów. I wtedy ruszyła lawina w Internecie. Dla HOGów i Rubbies granica akceptowalności została przekroczona. Pewien motocyklista, podpisujący się na swej stronie internetowej jako "Druciara", opowiadał, jak dla żartu w sklepie chciał kupić szampon i tłumaczył ekspedientce, że taki szampon świetnie robi na włosy, bo wygląda i pachnie jak olej silnikowy. Wkrótce Joe Nice, dyrektor HD odpowiedzialny za kontakty z mediami, przepraszał klientów: "Przez całe lata (...) nadawaliśmy markę Harley-Davidson różnym produktom, czego - patrząc dziś wstecz - na pewno nie powinniśmy robić".

A co powinien robić Harley-Davidson? Matt Haig cytuje kryminalistę Sonny'ego Bargera, legendarnego szefa gangu motocyklistów, który w swej książce pisze: "To, czym jest naprawdę Harley-Davidson, to dźwięk... każdy kocha ten huk. Inną rzeczą, na której punkcie posiadacze harleyów mają bzika, to pomrukujący pod nim napęd, czysta moc płynąca z jego wnętrza".

Na taki motocykl klient składający zamówienie musi czekać miesiącami. Klient powinien być zdegustowany, ale nie jest. Najpotężniejsze firmy to te, które tworzą własną mitologię - a właściwie pomagają tworzyć ją swym lojalnym klientom - twierdzi Kevin Roberts, guru od reklamy, cytowany przez M. Haiga. Właściciele tych motorów nie tylko są lojalni, oni tę markę kochają, bo "na harleyu nie można jechać bardzo szybko, a ponadto trzeba jeździć całą paczką".

Dlatego Harley-Davidson chwali się w swym rocznym raporcie za 2005 r. wzrostem wartości firmy o 327 mln USD, do 5,3 mld USD. W połowie października jego akcje na NYSE notowane były na 63,81 (ale nie był to tegoroczny rekord). CEO firmy, Jim Ziemer twierdzi, że "silne związki emocjonalne przyciągają ludzi do harleya, a emocje grają wielką rolę w każdej relacji z klientem".