Głównymi prelegentami spotkania byli Przemysław Henschke, CIO Grupy PZU, i Michał Kopyt, dyrektor Działu Transformacji IT. W dyskusji dotyczącej realizacji programu głos zabrali m.in. top menedżerowie firm ubezpieczeniowych, Dariusz Jankowski, członek zarządu Generali T.U. SA, Generali Życie T.U. SA, oraz Adam Grabowski, dyrektor Departamentu Infrastruktury TUiR Warta SA. W spotkaniu udział wzięło ponad 30 osób, wśród nich Andrzej Kaczmarczyk (OLPP), zdobywca tytułu Lider Informatyki 2014 w kategorii usługi, oraz Jarosław Panasiuk, dyrektor Departamentu Aplikacji IT, Orange Polska. Spotkanie prowadził Szymon Augustyniak, redaktor naczelny CIO Magazyn Dyrektorów IT.

Agile – podejście, które łączy ludzi

Przemysław Henschke podkreślił fakt, że program Everest będzie do końca roku wdrożony w całym kraju i dla wszystkich. Najważniejsze produkty już zostały wdrożone, inne będą realizowane zgodnie z życzeniami biznesu. Do tej pory wszystko przebiega sprawnie, terminowo, zgodnie z zakresem prac i  budżetem. W starym systemie przed uruchomieniem Everestu funkcjonowało 200 produktów, w nowym rozwiązaniu działa obecnie 79 produktów z ośmiu linii produktowych. W lutym zostanie wdrożonych dalszych siedem. IT miało w historii PZU trudne momenty we współpracy z biznesem. Należało to zmienić. Znakomicie zadziałało podejście Agile, które rekomendował dostawca rozwiązania. Biznes i IT stali się jedną organizacją, jednym zespołem, jednym projektem.

Michał Kopyt podkreślił znaczenie współpracy z biznesem przy realizacji projektu w podejściu Agile. Biznes o wiele więcej może, ale też musi więcej dać z siebie, szybciej opracowywać koncepcje, szybciej reagować na rynek. Przez to jest bliżej IT i sam chce brać udział w przedsięwzięciu.

Program Everest realizuje ok. 500 osób pracujących w PZU (z dostawcami włącznie, bo ludzi z firmy jest ok. 350). Około 300 osób należy do zespołów agile’owych. Zmiana, która się dokonała, nie polega tylko na zmianie platformy technologicznej. Mówcy z PZU dowodzili, że uruchomił się nowy sposób myślenia, zwłaszcza sprzedażowy, dostrzec można sekwencję zmian. Największe efekty będzie można zaobserwować za dwa lata, gdy transformacja się zakończy i firma w całości działać będzie w logice nowego podejścia do potrzeb klienta i z pełnią możliwości wychodzenia mu naprzeciw.

Uczestnicy spotkania pytali, w jaki sposób udało się przekonać do współpracy z projektem ludzi bezpośrednio kontaktujących się z klientami. Zastanawiali się także, kto musiał się bardziej zmienić: IT czy biznes.

Odpowiadając, Michał Kopyt przytoczył liczby obrazujące skalę działań na rzecz zaangażowania w nowy model operacyjny użytkowników. PZU liczy 22 tys. pracowników wewnętrznych i agentów współpracujących z Grupą. Wewnętrzni pracownicy firmy od kilku lat współtworzyli zmiany organizacyjne i kulturowe, m.in. przy okazji elektronizacji procesów wymagających dotąd dokumentacji papierowej nauczyli się zarządzać, władać tymi narzędziami, dawać feedback i zdobyć nowe kompetencje. Trudniej sprawa przedstawia się z agentami PZU. Wyłączny agent sprzedaje tylko produkty PZU, a multiagent dokonuje wyboru z różnych firm, a o tym decyduje stan firmy i atrakcyjność produktu. To podwójna konkurencja. Agenci powinni znaleźć się w pętli projektu na etapie określania wymagań, testowania, wdrażania i zbierania feedbacku z produkcji. Takie też zastosowano podejście. System był prototypowany wspólnie z agentami. Dzięki Agile mogli bardzo szybko zobaczyć i współprojektować rozwiązanie, z którego mają korzystać. Do najwęższego grona uczestników wybrano kilkadziesiąt osób. Prym wiodła grupa 5–6 ludzi, którzy mieli swoje kilkunastoosobowe firmy i wiedzieli, że jeżeli nowy system się nie sprawdzi, mogą mieć poważne problemy. Kilkadziesiąt osób pochodziło ze sprzedaży (w wyborze pomógł biznes) – otrzymali wynagrodzenie, żeby przez miesiąc zająć się testami. Ważne jest to, że sprzedaż zrozumiała, że ludzie z centrali mogą mieć inne wymagania niż agenci. To znaczy – jak spuentował jeden z uczestników – że biznes zrozumiał, iż dla niego wyznacznikiem jest agent, który przynosi zyski.

Przemysław Henschke przyznał się, że na początku IT nie pomyślało, jak ważny będzie help desk, service desk, infolinia, czyli kanał do pozyskiwania informacji. Przyjęto założenie, że będzie to zwykły help desk. Okazało się, że to jest genialne źródło wiedzy: co można jeszcze zrobić lepiej, jak ważne są szkolenia, co jeszcze warto zrobić w systemie i jakie wprowadzić produkty. Zbierając dane i reagując na nie, uzyskiwano cenne informacje.

Zamknąć oczy i iść do przodu

Jak zauważył jeden z uczestników dyskusji, Agile często jest adaptowane w dużej korporacji z tradycjami. Zapytał, jakie są czynniki sukcesu takiej zmiany.

Michał Kopyt odpowiedział, że już w 2012 r. firma zdecydowała się wdrożyć program Agile na tak dużą skalę. Pomysł przynieśli ludzie, którzy mieli wcześniejsze doświadczenia z programem w trochę mniejszej skali. Firma była gotowa na transformację, także od strony mentalnej, ale jeszcze nie było wiadomo, co i jak należy zrobić. Ówczesny CIO (czyli ja) – wtrącił Przemysław Henschke – na pytanie, czy Agilem można to w firmie zrobić, odpowiedział: można, ale trzeba zamknąć oczy i iść do przodu. Ważne było, że Agile pozwala bardzo szybko uruchomić momentum tak dużego przedsięwzięcia. Wcześniej przy projektach na początku były chęci, energia, musiał być sponsor, aż do momentu, gdy zaczynała się analiza. W PZU kilka prób wymiany dużych systemów w tym momencie napotykało duże problemy.

A jak to się wszystko zaczęło? Najpierw było przygotowanie koncepcji, modelu operacyjnego. Potem sprawdzenie dostępnego wyboru, czyli ofert dostawców itd. Ważne było też wejście na pierwszą wznoszącą falę – Agile. Po siedmiu miesiącach gotowy system zaczął przechodzić testy.

Łódki płyną w jednym kierunku

Ważne było udowodnienie, że Agile zmienia na plus szanse projektu w najbardziej newralgicznym momencie, gdy najczęściej przytrafiają się porażki, tj. po pierwszej fali entuzjazmu i zaangażowania. Agile umożliwia utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania i motywacji zespołu projektowego. W trakcie trwania projektu zmienia sposób myślenia uczestników, następuje rozwój. Zmienia się też zarządzanie. Można to porównać do flotylli łódeczek, które płyną w jednym kierunku, ale są samodzielne. Szybciej niż tankowiec omijają – lub opływają – góry lodowe. Chodzi o to, żeby ludzie, którzy sterują łódeczkami, mieli jak najmniej rozkazów komandora regat. Żeby wiedzieli, dokąd mają dopłynąć, widząc przeszkodę.

Jak sprawić, żeby osobne łódeczki płynęły w jednym kierunku i żeby żaden sterujący nie pomyślał, że może stworzyć silos i oddzielne państewko? Ważne okazuje się zarządzanie skalą. Pojedyncze łódeczki są zbyt małe, aby poszukiwać niezależności. Naturalny mechanizm sprawia, że wszyscy chcą kooperować.

Agile nie może oznaczać chaosu. W początkowej fazie przygotowano ok. 90% założeń, jak to powinno wyglądać. Przemysław Henschke podkreślił fakt, że proces Agile nie może wystartować bez opracowanej architektury. Trzeba wiedzieć, dokąd się zmierza, jaki jest cel. Dopiero wtedy można podzielić projekt na mniejsze obszary i pozwolić, żeby ludzie mogli się realizować. Integracja musi być dokonana wewnątrz firmy, nie można tego oddawać na zewnątrz. Powinna być zapewniona nieustanna integracja oraz wspólne testowanie powstającego rozwiązania. Dobrze zarysowana na początku architektura oraz ortodoksyjne podejście do testowania i stałej integracji zapewniają codzienne organiczne budowanie całego środowiska.

Dodatkową korzyścią z projektu jest zakres i liczba automatyzacji. Przykładem są testy, których automatyzacja przyniosła istotną poprawę jakości. Obecnie działa 2300 testów funkcjonalnych – efekt pracy siedmioosobowego zespołu przez prawie 1,5 roku. To optymalna liczba przy wymogu, aby nakład pracy na utrzymywanie testów automatycznych nie był większy od testowania ręcznego.

Stale w ruchu

Utrzymanie motywacji zespołu przez długi czas to trudne zadanie. A jak zatrzymać najlepszych ludzi w firmie, kiedy o zmianie mówi się coraz częściej w trybie dokonanym? Wielu bohaterów Everestu czeka na kolejne, wielkie wyzwanie. Przemysław Henschke jeszcze nie określa, czego będzie dotyczył kolejny wielki projekt, np. w perspektywie trzech lat. W ramach IT działa zespół, który będzie pracował na nowej platformie i dostarczał zmiany na bieżąco. Przyszły rok będzie ponadto poświęcony na połączenie „zwykłego” IT z częścią zajmującą się Everestem. Część ludzi pracujących przy tym projekcie po jego zakończeniu pójdzie dalej – w zwykłej liniowej organizacji by się nudzili.

Czynniki sukcesu, skuteczności, ewolucja

W programie Everest o sukcesie zdecydowało szybkie osiągnięcie wysokiego poziomu zaangażowania i utrzymanie go dzięki odpowiedniej kadrze, właściwemu zastosowaniu Agile i dużemu zaangażowaniu zarządu – mówił Michał Kopyt, a Przemysław Henschke podsumował: cel zmiany musi być widoczny, namacalny i atrakcyjny dla wszystkich. Ważni są zmotywowani ludzie, zadowoleni, którzy chcą iść do przodu. To mieszanka ludzi, celu, wsparcia, kultury pracy. To ma ogromny wpływ na rozwój całej organizacji.