W przeciwieństwie do powyższych warunków, które dałyby szansę na "hodowanie" innowacji, wewnętrzny klimat zarządzania w publicznych korporacjach przesiąknięty jest dziś troską o ceny akcji, a rynek kontroli korporacji wytwarza skuteczną zewnętrzną presję na kadrę kierowniczą. W dobie powierniczego kapitalizmu (fiduciary capitalism) firmy mają obsesję zapewnienia satysfakcji akcjonariuszom. Jako człowiekowi nie tak odleglemu od emerytury, bardzo mi się to podoba, jednakże równocześnie budzi niepokój, i to tym poważniejszy, im głębiej staram się analizować zagadnienia. Menedżerowie robią co mogą, łączą lub dzielą korporacje, radykalnie zmniejszają zatrudnienie, wprowadzają różne programy poprawy efektywności, przeprojektowują swoje procesy itd. Te wszystkie próby w gruncie rzeczy jednak nie tworzą nowego bogactwa, nowego rynku czy nowych klientów. Są to ważne przedsięwzięcia. Gary Hamel nazywa je "uwalnianiem bogactwa" (realizing wealth) [G. Hamel, 2000]. Kadra kierownicza jest zawieszona w sieci tych zewnętrznych nacisków, a mocne powiązanie osobistych dochodów z rynkową wartością akcji popycha ich na dodatek do przeróżnych manipulacji, które nie zawsze kończą się dobrze dla korporacji i samych inwestorów. Przykładów tego typu rezultatów w ostatnich latach jest aż nadto.

Jak Michael Dell doszedł do tego, że w jego firmie rotacja zapasów była pięć lub sześć razy szybsza niż w firmie Compaq? Zakładając, że organizacja ta prowadziła działalność na przyzwoitym poziomie, takiego rezultatu nie można osiągnąć poprzez zmiany w istniejącej formule. Do tego potrzebna jest rewolucja w myśleniu, i Michael Dell jej dokonał. Podobnie jak dziesiątki innych przedsiębiorców z początków XX wieku, kiedy to zwyczaje prowadzenia warsztatów i przedsiębiorstw o niewielkich operacjach były zastępowane poprzez nowe podejście oparte na "naukowym" zarządzaniu. Inaczej mówiąc, nie "lepiej" robić to, co robiło się przez długie lata, ale "zupełnie inaczej" lub zupełnie nowe rzeczy. Kojarzenie osiągnięć technicznych z oczekiwanymi preferencjami klientów i nowe konfiguracje organizacyjnych rozwiązań, odwaga, tolerancja ryzyka, akceptacje porażek stoją za radykalnymi innowacjami. Są one raczej odbiciem kultury organizacyjnej i samego systemu organizacyjnego dającego swobodę eksperymentowania, niż zaprojektowanego systemu nakładów finansowych i ludzkich kierowanych na tworzenie innowacji.

Jak widać, kultura governance w Wielkiej Brytanii czy USA miałaby duże problemy, by spełnić te warunki. Dziś jest jakby ich przeciwstawieniem. Mimo to istniejąca kultura governance będzie musiała ustosunkować się do problemu zapewnienia bezpieczeństwa kadrze kierowniczej podejmującej ryzyko tworzenia radykalnych innowacji. Być może kapitał akcyjny z definicji nie sprzyja wprowadzaniu takich innowacji? Michael Dell, jako prywatny przedsiębiorca, mógł pozwolić sobie na swobodę i ryzyko, tworząc koncepcję biznesu komputerowego. Jack Welch jest bohaterem korporacyjnych menedżerów, może właśnie dlatego, że w środowisku kapitału akcyjnego był w stanie dokonać radykalnych innowacji zmieniających formułę biznesu.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

A jak jest w Polsce? Czy kadra kierownicza publicznych korporacji jest w stanie zapewnić przywództwo dla tworzenia radykalnych innowacji? Czy kształtująca się praktyka nadzoru korporacyjnego sprzyja temu, czy też przeszkadza?

Przypisy

1 G. Hamel, "Leading the Revolution", Harvard Business School Press, Cambridge 2000.

2 M. O'Sullivan, "Contest for Corporate Control. Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany", Oxford 2000.

3 M. E. Porter, "Capital Choices: Changing the Way America Invests in Industry", raport z badania opracowany przez The Council on Competitiveness, sponsorowany przez Harvard Business School, Boston 1992.

4 L. C. Thurow, "Let's Put Capitalism Back into Capitalism", Sloan Management Review, jesień 1988.