Ucieczka z pułapki średniego rozwoju

Kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce tak cieszymy się z rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka! Rozmowa z Michałem Paprockim, CEO i CIO w ING Services Polska, finalistą konkursu CIO Roku 2017.

CEO: ING Services Polska miało doskonałe wyniki w ING pod względem jakości i dostępności dostarczanych usług. Działanie w tym modelu gwarantowałoby jeszcze przez co najmniej kilka lat duże zyski. Po objęciu funkcji prezesa zdecydował się Pan całkowicie i w biegu zmienić model działania. Skąd decyzja podjęcia tak zasadniczej zmiany?

To był imperatyw – jako lider mam obowiązek patrzeć do przodu. Będąc w roli prezesa dużej organizacji, można odcinać kupony od sukcesu albo dokonać zmiany zapewniającej kolejny okres burzliwego, ale dynamicznego wzrostu. Zdecydowanie wolałem zaryzykować uzyskanie dla firmy pozycji cyfrowego innowatora, zapewnić jej miejsce w forpoczcie przełomu, który się dokonuje w gospodarce.

Zobacz również:

Zmian powinno się dokonywać właśnie u szczytu powodzenia, kiedy mamy najlepsze parametry ekonomiczne, nadwyżkę finansową oraz świetne wskaźniki jakości i relacji z klientami.

Kwestionuje Pan w ten sposób istnienie kwitnącej w Polsce branży ABSL – sektora usług biznesowych.

Tak, ale dotyczy to w pewnym sensie również sukcesu firmy, którą kieruję.

Stworzyliśmy centrum usług wspólnych o doskonałych parametrach, ale kontynuowanie ekstensywnego wzrostu, typowego dla polskiej branży ABSL, byłoby błędem. Martwi mnie, kiedy w Polsce tak cieszymy się z rozwoju centrów usług wspólnych. To nie jest półka dla osób i firm o ambitnych celach i planach rozwoju – dziś to pułapka.

Pułapka średniego rozwoju – jedno z najważniejszych wyzwań według ekonomistów? Dlaczego sami w nią wchodzimy?

To idealny opis samoograniczania rozwoju. Przewagą nie jest w tym modelu produktywność, ale chęć do pracy. Jako naród, stale jesteśmy na dorobku, chcemy nadgonić czas i przestrzeń dzielącą nas od gospodarek wysoko rozwiniętych. Tymczasem godząc się na adaptowanie modeli opartych na wykonywaniu lub przetwarzaniu mało atrakcyjnych funkcji dla centrali, modeli absolutnie nierozwojowych, takich jak obecnie centra usług wspólnych, przekreślamy własne szanse na bycie liderem. A przecież mamy potencjał i ambicje znaczyć więcej.

Mocne słowa.

Nie wypowiadam ich z pozycji kogoś, dla kogo jest to tylko zabawa publicystyczna, spekulacja. Sam ten model stosowałem, współtworzyłem go kilka lat temu,uczestniczyłem w jego doskonaleniu. Ale dwa lata temu dostrzegłem, że to ślepy zaułek. To jakby próbować konkurować doskonalszym ożaglowaniem w dobie parowców. Nikt, poza paradami żaglowców, w perspektywie kilku lat nie będzie ich masowo potrzebował. Dziś zmienia się cały paradygmat gospodarki.

Mówi Pan o cyfrowej transformacji?

Można nazywać to również cyfryzacją, jeśli spojrzy się z perspektywy technologicznej. Istotą jest to, że

dotąd czynności pracochłonne, na które nie było pomysłu, optymalizowano kosztowo, przenosząc cały proces do takich miejsc jak Polska, gdzie tanio kupowano rzetelną, inteligentną siłę roboczą, którą wykorzystywano poniżej jej kompetencji i potencjału.
Takie zmigrowanie nie kończyło oczywiście tematu, ponieważ już na miejscu odbywało się dalsze regularne cięcie kosztów.

Dziś „digital” kwestionuje sens takiego działania, dlatego że unieważnia w ogóle dotychczasowe procesy sprzedażowe, operacyjne, logistyczne, zakupowe itd. To jest właśnie całkowita zmiana paradygmatu. Kto w porę tego nie odkryje – zginie. O pewnych branżach albo firmach, z racji ich wielkości, już dziś można powiedzieć, że są martwe, pomimo że wydają się nadal potężne. Nie zdążą zmienić kursu, runą w przepaść.

Jaki pomysł na wymknięcie się z tej pułapki wymyślił Pan dla swojej firmy? Podporządkowanie firmy technologii i IT?

Mówimy tutaj zarówno o ING, jak i ING Services Polska. Nasz prezes Ralph Hamers jasno taką zmianę zarysował. Ale to zachęta, a nie darmowy bilet na niedzielną przejażdżkę pod hasłem transformacja. To przyzwolenie trzeba sobie często wywalczyć, dowodząc własnej wartości, wartości koncepcji.

Rola IT rośnie, ale nie poprzez skalowanie klasycznego IT. Nie oznacza to bowiem, ze przybędzie nam setek osób w IT. Bank staje się firmą technologiczną. Zmieniają się role, odpowiedzialności, schematy współpracy. Wszystko po to, aby wzbudzić innowacyjność, kreatywność. Robić rzeczy dużo mądrzejsze, odblokować nasz potencjał. Powstają dzięki temu produkty i usługi, które dotąd mogłyby powstać u liderów cyfrowych, takich jak: Netflix, Google czy Spotify.

Do tego właśnie potrzebowaliśmy zasadniczej, gruntownej zmiany. Nawet w wymiarze symbolicznym – zerwania ze starym. Niekiedy porównujemy to wewnętrznie i nieformalnie w rozmowach do szkolenia, jakie Mistrz Yoda w sadze „Gwiezdne Wojny” serwował kandydatom na rycerza Jedi: „Rób wszystko całkiem inaczej niż dotąd”. Albo idziemy za radą Marka Twaina: odwiązujemy liny i opuszczamy bezpieczną przystań, aby złapać w żagle pomyślny wiatr. Z myślą, aby za 20 lat nie żałować tego, czego nie zrobiliśmy, a najwyżej tego, co zrobiliśmy.

Na czym polega zmiana od strony organizacyjnej?

Upraszczając, możemy powiedzieć, że

wprowadzamy model DevOps. Owszem, znosimy dawne podziały organizacyjne, szczególnie podział na „kreatywnych budujących” i „odtwórczych, operacyjnych”. Tak, dostarczamy rzeczy ciekawsze, dużo szybciej, inaczej, zwinniej. Tak, wszyscy uczestniczą w jednym i drugim procesie, podzieleni na ponad 90 autonomicznych zespołów. I po trzecie: tak, spłaszczyliśmy całkowicie organizację, między mną i początkującym inżynierem są maksymalnie cztery szczeble.
Jest to zarazem całkowicie pionierskie doświadczenie, ponieważ dostarczamy je dla klientów w 23 krajach, obsługujemy 300 kontraktów i nie są to usługi tak homogeniczne jak Netflix czy Google.

Dlatego rodzi to wiele obaw u pracowników, którzy mają przecież wyobraźnię i rozumieją skalę wyzwania tak samo jak ja. To racjonalne obawy, ale uważam, że moim obowiązkiem jest dokonanie tej zmiany i wyznaczenie firmie nowego kursu na następnych kilkanaście lat.

W jaki sposób układają się Panu relacje z centralą? Dotąd było to także centrum kreatywności i innowacyjności.

Rzeczywiście, dotąd tak było. Niekiedy stąpamy po cienkim lodzie. My przecież mieliśmy przetwarzać operacje. Ale pierwszy wyłom uczyniliśmy już jakiś czas temu, tworząc departament rozwoju. Dzisiaj organizujemy inżynierów tak, aby w kreacji i innowacyjności mieli swój udział wszyscy. Inaczej utrzyma się podział na kreatywnych i odtwórczych, a to przeczy idei Agile, modelowi DevOps. Nie ma zwinności bez poczucia własności. Nie ma poczucia własności, jeśli nie ma udziału w tworzeniu, a z drugiej strony w utrzymaniu, dostarczaniu. Nie ma rozwoju, jeśli nigdy nie rozmawia się z klientem.

To argument logiczny, zdroworozsądkowy, a jak taka dyskusja wygląda w praktyce?

W życiu oczywiście są emocje i niekiedy pewne należne nam terytoria uzyskujemy metodą faktów dokonanych. Tak, korzystając z przewagi technicznej, przewagi wiedzy, relacji z innymi ośrodkami i z klientami, działając w sposób zdeterminowany, potrafimy przeciąć dyskusję o tym, do kogo mają trafić kompetencje w danym obszarze, kwitując krótko: „Proszę, zrobiliśmy już taki projekt, mamy MVP. Po co teoretyzować i tworzyć standard na próbę; dokonajmy roll-outu rozwiązania, które się sprawdziło”. Aby podpatrzeć coś nowego, robimy wypady do Doliny Krzemowej czy do start-upów w Izraelu. Trochę poza naszym R&D, ale gra jest czysta i dopuszcza to, jeśli na koniec dostarczamy produkt.

Duża doza determinacji.

Taka postawa nie jest odbierana jako brawura, dlatego że wypracowaliśmy sobie markę. Zawsze dostarczaliśmy i dostarczamy usługi najwyższej jakości, dostępności, bezpieczeństwa. Liczby nie kłamią, mamy wyśrubowane parametry operacji i satysfakcji.

Powróćmy jeszcze do znaczenia tej zmiany. Skoro to szersze zjawisko, to być może należy potraktować je jako referencję, sugestię dla innych SSC w Polsce, jako gwizdek alarmowy i jednocześnie wskazanie wyjścia ewakuacyjnego?

Jest to ślad, jaki chcę pozostawić w firmie. Ale jeśli mogłoby to być przykładem dla innych, porwać ich do takiego wyzwania, to byłbym szczęśliwy. Sądzę, że to jest skok, jakiego na tym etapie rozwoju gospodarki, na ten moment i kontekst makroekonomiczny, potrzebujemy bezwzględnie.

My dążymy do przestawienia się na pozycję globalnego gracza. Idziemy – odwołując się do żeglarskich analogii Twaina – w silny przechył, do halsu, który wyprowadza nas na całkiem nowe wody. Aby to uzyskać trzeba było odejść od typowego w Polsce modelu command&control. Jesteśmy społeczeństwem bardzo hierarchicznym, więc godzimy się pracować poniżej kompetencji. Ale przecież jednocześnie mamy fantazję, odwagę, umiłowanie wolności, indywidualizm. Kiedy zastanawiałem się, co w tej zmianie będzie nas wspierać, to właśnie te cechy, ten potencjał.

Nasza zmiana jest wreszcie zainspirowana także tym, co widzę z perspektywy naszej firmy.

Widzę wielkich dostawców, których czas przemija – HP, Microsoft, IBM, Oracle – którzy mają coraz mniej adekwatne dla nas rozwiązania. Jeszcze trzy lata temu przypadałoby na nich 80% technologii. Dziś nie wiem, czy jest to ¼.

Co to mówi o rynku?

Duzi gracze się nie odnajdują. Digital disruption ich właśnie połyka. Zmieniły się możliwości. Jeśli ktoś posiada know-how, dostęp do technologii, umiejętności programowania, społeczności open source, może w takim ekosystemie zastąpić sobie dawnych dostawców. Można robić nowego Ubera, nowego Netfliksa.

Nawet w banku?

Kiedyś w bankach była bardzo duża awersja do tego typu rozwiązań. Technologia mogła być wdrożona tylko wtedy, gdy była odpowiednia liczba referencji.

Dziś nie jest inaczej?

Dzisiaj banki nie mają wyboru. Muszą otworzyć się na technologię. Sądzę, że czeka nas daleko idąca konsolidacja sektora, a w Polsce może nawet silniejsza ze względu na obecne rozdrobnienie rynku. Zostaną ci, którzy się nie boją i mają know-how. Tym know-how jest właśnie IT, technologia. Dlatego bardzo walczę z takim podejściem, że IT jest jakimś dobrem wystandaryzowanym, commodity. Przeciwnie – jest katalizatorem, enablerem. I proszę pamiętać: mówi to ekonomista, nie można mnie podejrzewać o kierowanie się sentymentem branżowym.

Do tej zmiany wymagany jest właśnie inny schemat organizacji.

DevOps mamy także w zarządzie. W moim zespole jest 14 osób i byłoby aroganckie, gdybym powiedział, że sam byłbym w stanie wymyślić przebieg tej zmiany. Sam często wycofuję się z narzucania własnego zdania, dużo częściej słucham.

To jest seria eksperymentów, w których trzeba współuczestniczyć, które należy kontrybuować. Tylko zmiana modelu pozwala na wykorzystanie potencjału ludzi, technologii i rozwiązań, którymi mogą się wówczas posłużyć. Ten model ma też tę wdzięczną cechę: owocuje licznymi niespodziankami.

Przybywa pracowników?

Na tym etapie tak, w 2017 r. nawet 130 osób. Ale nie dążę do tego, aby przebić poziom 1000 osób. To byłaby wręcz porażka. Nie widzę po prostu tylu pracochłonnych operacji, które by taki wzrost uzasadniały. Celem jest lepszy zysk dla wszystkich, lepsze wynagrodzenie, jakie powinno się płacić za kreatywność. Przez pracowników jest to bardzo dobrze odbierane. Trudniej jest menedżerom. Top management lepiej zrozumiał okoliczności rynkowe, które nas do tej zmiany zmuszają. Średni management ma większy kłopot, ponieważ nie ma już teraz do rozdzielenia pomiędzy pracowników zadań od dyrektora. Nie można ingerować w pracę. Rozwija się więc sztuka samoograniczania w ingerowaniu w pracę, na rzecz kontrybuowania. Sam się uczę, jak być liderem, nie klasycznym menedżerem.

W jaki sposób zmianę odbierają klienci? Wspominał Pan, że towarzyszyły temu życzliwie wyrażane obawy.

Jakość się broni. Pomimo że teraz nie ma pojedynczego opiekuna, a klient musi kontaktować się z kilkunastoma osobami, to właśnie dzięki temu wszyscy w zespole intensywnie myślą o jego potrzebach. Podejście Agile bardzo pomaga, ponieważ szybciej dostarczamy efekt. Bardziej niż obecnych obiekcji klientów obawiam się ryzyka spoczęcia na laurach i przegapienia właściwego momentu na zmianę.

Czy inne banki mogą Państwa wyprzedzić i uzyskać trwałą przewagę?

Nie orientujemy się na inne banki, raczej na firmy technologiczne. Nasz prezes Ralph Hamers pokazał kierunek zmiany w firmę software’ową, która zajmuje się bankowością.
To wizja, której przyświeca głębsza myśl: konieczność sformułowania własnego, platformowego podejścia na czasy nowej ery, zdefiniowanej choćby przez takie regulacje jak PSD2.

Ale „starego” ING Services Polska nie da się po prostu wyłączyć. Są produkty, usługi… Czy jest ryzyko, że część osób będzie w starym modelu?

Tradycyjna działalność to nadal większość naszej pracy. Nadal utrzymujemy i rozwijamy serwisy, które stworzyliśmy wcześniej. Mogłoby to rzeczywiście spowodować przechył, zniechęcenie części pracowników, że oto pracujemy nad mniej rozwojowymi usługami, skazanymi na wycofanie, ale wszyscy pracują już w podziale na zespoły z właścicielem produktu, ponad 800 osób w 92 zespołach. Zmiana jest w pełni inkluzywna. Nałożona jest odpowiedzialność, np. za obsługę 24/7, bezpieczeństwo, architekturę, obsługę klienta. Dotychczas robiły to wyspecjalizowane zespoły – bezpiecznie, ale aż za bardzo: brak im było na bieżąco feedbacku z rynku.

CEO 4/2017

Ludzie cenią ten feedback bardziej niż własną przytulną specjalizację?

Wyjaśniliśmy sobie, że nie przetrwamy, zachowując podział niczym z wojen napoleońskich na lansjerów, kirasjerów, szaserów, grenadierów itd. Działamy jak Navy Seals w warunkach wojny hybrydowej. Nasz helikopter trafić może w jedno z miejsc konfliktów na całym świecie, jesteśmy samowystarczalni i autonomiczni jako zespół. Inne helikoptery i inne zespoły realizują inne, własne misje i cele. Oczywiście znane są ogólne cele kampanii, natomiast decyzyjność jest na poziomie każdego zespołu, który dynamicznie reaguje na sytuację na froncie.

Brzmi przekonująco.

Dokładnie tych porównań używałem podczas rozmów o zmianie. Pod Austerlitz zwycięstwo było zasługą bardzo dobrego rozpoznania przeciwnika i perfekcyjnego zaplanowania – było to możliwe w warunkach przewidywalnego zachowania konkurenta. Nie sądzę, że armia napoleońska byłaby równie skuteczna w obecnych konfliktach na Bliskim Wschodzie.

Ważna jest też transparentność. Dbamy o to poprzez szereg mechanizmów, choćby przepływ ludzi pomiędzy zespołami. W dużo bardziej elastyczny sposób możemy wybrać drużynę, w której lepiej się odnajdujemy, ale i zachowania, jakie uwiarygadniają zmianę. Wspominałem, że sam także jestem w zespole – dyrektorskim, jest nas 14 osób. Dużo się uczę, np. ostatnio zrobiłem certyfikat scrum mastera, żeby w bardziej poukładany sposób wspierać transformację. Przyznałem się także do porażki w pierwszym podejściu do egzaminu – sam odczułem, że zmiana jest wymagająca, trudna.

Nie ma miejsca na inercyjność?

Inercja wynika z konieczności podtrzymania starych rozwiązań. Takim przykładem w sektorze bankowym jest choćby SWIFT. Jego już nie ma. Większość banków jest już w konsorcjum R3 (opartym na blockchain);
sądzę że w perspektywie kilku lat wypracowane w tym kręgu rozwiązanie rozproszonych rejestrów przejmie obsługę rozliczeń międzybankowych.

Takiego samego przełomu spodziewam się w związku z PSD2. Integratorzy finansowi także zmienią obraz rynku. Nieprzygotowane na rewolucję banki wycofają się do roli silników produktowych, a cały customer experience, a z nim rozwój będzie w rękach fintech. Bardzo przemawia do mnie przykład WeChat. Aplikacja działająca w Chinach, którą posługuje się miliard użytkowników. Wygląda jak Facebook, można wymieniać uśmieszki i zdjęcia dzieci, ale podpięte są też mechanizmy płatności, produkty finansowe.

Więc jeśli kiedyś na wielkich żaglowcach przypłyną do nich dobrzy biali ludzie zakładać im prawdziwe banki…

To spojrzą na nich jak na ludzi z innej epoki.

Facebook i Google przecież mają licencje bankowe. Apple Pay także nie zasypia gruszek w popiele. Cieszę się, że te czasy nas nie zaskoczą, bo jesteśmy w awangardzie zmian.

Jeśli inspiracją są gwiazdy cyfrowej ery, to co stara się Pan konkretnie zapożyczać?

Na wzór Google’a próbujemy metody Design Thinking wywodzącej się ze wzornictwa, ukierunkowanej na innowacyjność; to dobre ćwiczenie do wyjścia ze strefy komfortu. Netflix podpowiada narzędzia do monitorowania rozproszonej architektury: wszystko może paść, a mimo to system działa. Są świetni w zamianie monolitycznych systemów na mikroserwisy. Są w stanie wygenerować punktowo jedną czwartą ruchu internetowego w USA. Żeby zapewnić jednolity standard pomimo różnych łączy, mają szereg własnych narzędzi, które wypuścili na rynek w postaci open source. Jesteśmy zafascynowani tym podejściem.

Najbliżej nam do Spotify, które mieliśmy okazję odwiedzić i poznać najlepiej. To z kolei niesamowity model pracy. Kosztowo są absolutnie nieefektywni, ale są ukierunkowani na innowację, wyzwolenie z pracowników potencjału oraz skupieni procesowo na maksymalnym skróceniu Time to Market. Nieobciążeni regulacjami mogą koncentrować się wyłącznie na nowych funkcjonalnościach.

Dla porównania my zaczynamy być mocno doregulowani, ale właśnie tym ostrym halsem chcemy wyjść na inny akwen, wygrać regaty.

Skąd jeszcze pochodzą inspiracje?

Dużo czytamy w trakcie tej zmiany, tematyka zwinnych modeli zarządzania jest bardzo bogata. I moje osobiste odkrycie: „Drive” Daniela Pinka, rzecz o głębokich źródłach motywacji. To jest podstawa behawioralna dla wszystkich ruchów DevOps. Pink przytacza przykłady uwalniania ludzkiej energii dzięki wyznaczeniu ambitnego celu oraz dawaniu wolności do pracy nad celem i podsycaniu dumy z tego, co wspólnie się tworzy. To świetnie przekłada się też na zespoły zwinne.

Szukam także analogii. Dlatego ogromnie sobie cenię takie doświadczenia jak studia MBA na Politechnice Warszawskiej. Rozmawiałem tam z kolegą z branży energetycznej, który planuje business case liczony na 30 lat – tyle amortyzuje się blok w elektrowni. Doświadczenie dla mnie cenne przy poszukiwaniu sposobu wydłużenia horyzontów strategicznych w otoczeniu, które w metodologii Agile jest superkrótkie.

Czy podjęcie ryzyka było dla pracowników łatwe?

Każda zmiana jest trudna. Moją rolą jest być odpowiedzialnym i silnym liderem, ale przede wszystkim stworzyć zespół i otoczenie umożliwiające transformację. Jasno zakomunikowałem, że biorę na siebie całą odpowiedzialność, a odwaga jest jedną z czterech wartości, które przyjął mój najbliższy zespół. Kiedy dostrzegłem niepewność w oczach pracowników, postanowiłem wprowadzić wszystkie elementy w jednym momencie, jako „big bang”: nowe role, nowy podział, organizacja pracy, definicje produktów – komplet informacji zamiast planowanych wcześniej sprintów transformacyjnych.

Największe obawy i wątpliwości?

Niepewność jest wpisana w tę zmianę.

Zakładamy, że dużo spraw wyjaśni się na etapie kolejnych sprintów i projektów.

Jak wdrożyć model DevOps-owy dla heterogenicznych produktów, w centrum technologii, które obsługuje wiele krajów w różny sposób? Jak sprostać regulacjom i wymogom stawianym instytucjom finansowym? Nie znam tu precedensu.

Radzimy sobie dzięki szczerej komunikacji. Uzgadniamy, wyjaśniamy, co się dzieje w każdym tygodniu. Ważna jest także pokora, aby przyznać się do błędów (tzw. fail fast) i modyfikować działanie. I kreatywność, żeby w locie modyfikować działanie.

Sam Pan zachęcał ludzi do kreatywności.

I dodatkowo zapowiedziałem, że opuszczamy port, znaną zatokę, przy słońcu i dobrej pogodzie. I na 100% w tej podróży spotka nas coś nieprzewidzianego, może sztorm, że ta podróż będzie wielką przygodą. Więc musimy się nawzajem wspierać, ufać sobie.

DevOps jest przedstawiany jako remedium na wszelkie problemy.

To jest bardzo różnie odbierane i wewnątrz, i na zewnątrz. Niekiedy jako chwilowa moda. Staram się nie sprawiać wrażenia fana danego podejścia. Zdaję sobie sprawę, że za dwa czy lata pojawi się jakiś kontrapunkt dla DevOps, jakieś DevOps2.0, które zarzuci nam szereg błędów. Ale my sami z nimi się uporamy w tym czasie. Nadrzędna myśl jest taka: mamy turbulentne środowisko, w którym trwanie przy dotychczasowych schematach sprawi, że znikniemy. Nasz los spoczywa w naszych rękach. Lubię posługiwać się znanym przykładem opowiadanym przez Guya Kawasakiego: Ice 1.0, Ice 2.0 i Ice 3.0. Pomiędzy trzema rewolucjami w branży chłodniczej nie ma ciągłości, żaden z potentatów każdej ery nie przetrwał przejścia do następnej.

ING Services Polska zdążyło – według terminologii Kawasakiego – wskoczyć na kolejną falę innowacji?

Tak, jestem przekonany, że nie spotka nas los kopaczy lodu albo wielkich magazynów lodu.

Dla mnie ucieczka z pułapki średniego rozwoju ma osobisty wymiar. Przecież „niszczę”, rozbieram coś, co budowałem przez lata. Były departamenty rozwoju i utrzymania, ale to było niczym departament „rzeczy fajnych” i departament „rzeczy niefajnych”. Kontynuowanie podziału sprawiłoby, że nigdy nie pozyskalibyśmy zwolenników zmiany we wszystkich pracownikach.
Dlatego wyjaśniam, że to było dobre i przyniosło nam świetne rezultaty, ale ten czas się skończył. Teraz musimy wykonać jump to the nextcurve – po fazie doskonalenia musimy dokonać przeskoku na kolejną wznoszącą się falę innowacji.

Dziękuję za rozmowę.

Michał Paprocki

Menedżer branży IT z 14-letnim doświadczeniem w zarządzaniu shared service centre. W ING Services Polska (ISP) pracuje od początku istnienia firmy, która obecnie zatrudnia ponad 800 pracowników i osiąga ponad 50 mln euro przychodów. Dyrektor Departamentu Rozwoju Biznesu w ISP w latach (2007–2012), Wiceprezes ING Services Polska w latach (2013–2016), od czerwca 2016 r. CEO w ISP. W 2014 r. Michał Paprocki wdrożył swój pierwszy, pionierski na skalę ING projekt prywatnej chmury. W 2017 r. dokonał wdrożenia w ISP nowego modelu pracy, opartego na zwinnych metodykach. Wprowadzenie w firmie metodologii Agile rozpoczęło się od pilotażu, jakim było utworzenie 10 niewielkich multidyscyplinarnych zespołów, pracujących według określonej misji, mającej wspomóc wytwarzanie danego produktu. Obecnie cała organizacja pracuje, opierając się na metodyce Scrum, jest zorganizowana produktowo i dostarcza rozwiązania dla ING na całym świecie.