Strategia na czarną godzinę

Kryzys marki

W przypadku kryzysu marki, który wymaga wycofania towarów, firmy muszą działać szybko - zaleca M.Haig - by odzyskać zaufanie klientów. Zwlekanie przez sześć miesięcy z opublikowaniem danych tylko napędziło szkodliwe spekulacje. Według amerykańskich władz, z powodu wadliwych opon firestone w wypadkach samochodowych w USA zginęły 174 osoby. Ponad 700 zostało rannych. Wywołano strach: w Stanach Zjednoczonych ponad sześć tysięcy osób oficjalnie uskarżało się na jakość opon. Pojawiły się nawet tak dalece idące rozważania, czy Bridgestone/Firestone nie powinna wycofać marki Firestone. "To, że Ford i Firestone nie potrafiły dostarczyć opinii publicznej jasnej, zwartej i spójnej informacji na temat przyczyn wypadków, było oczywistym błędem. Inna sprawa, że cokolwiek by uczyniły, wiadomości o wypadkach zawsze pozostają złymi nowinami. Tyle tylko, że chowając głowę w piasek i odmawiając współpracy, Firestone sama się wmanewrowała - i to na długo - w sytuację większego zagrożenia, niżby to miało miejsce w innych okolicznościach" - pisze w swym studium przypadku Matt Haig. Gdyby jednak sięgnąć do teorii gier, z jej dylematem więźnia, pewność obu stron, że żadna z nich nie przyzna się do wspólnej winy, nie było jednak działaniem najbardziej ryzykownym, pod warunkiem że obie wytrwają w tej strategii.

Można spekulować, że w tej strategii wytrwały, bo do dziś nie ma jednoznacznego rozstrzygnięcia, choć ciągle pojawiają się nowe fakty. Najdalej w interpretacji zaszedł Hartley, który uznał, że odpowiedzialność leży przede wszystkim po stronie obu producentów, ale także rządowej agencji zajmującej się bezpieczeństwem ruchu na autostradach i wreszcie samych kierowców. Pośród producentów samochodów terenowych jedynie Ford wyposażał explorera w opony typu "C", zamiast w bardziej odporne na wysoką temperaturę opony typu "B". Opony "C" musiały wytrzymać zaledwie dwie godziny jazdy z prędkością 80 km/h przy prawidłowym ciśnieniu i obciążeniu oraz dodatkowe 90 min. z szybkością 120 km/h. Standard ten pochodził z 1968 r. W 2000 r. po autostradach poruszano się już o wiele szybciej, ale rządowa agencja nie wprowadziła zmian co do wymogów wytrzymałości. Co ciekawe, General Motors nie miał problemów z firestonami, stanowiły one wyposażenie w 14 typach jego samochodów i w 2001 r. nadał Bridgestone/Firestone tytuł producenta roku. Po raz siódmy! Amerykański oddział Hondy też pozostał wierny firestonom, montując te opony w najlepiej sprzedających się modelach Civic i Odyssey.

Czy samochód Forda był bardziej narażony na dachowanie niż auta innych producentów? Ford w explorerach zalecał stosowanie w oponach ciśnienia w dolnych granicach. Dzięki temu obniżał środek ciężkości samochodu, a więc teoretycznie i jego podatność na wywrotki. Konstruktorzy mieli szczególne powody do obaw, ale Ford swymi sugestiami adresowanymi do kierowców prawdopodobnie spowodował, że użytkownicy jeszcze mniej dbali o należyte ciśnienie w ogumieniu. Zagrożenie z tego powodu narastało wraz ze wzrostem temperatury otoczenia. Już samo obniżenie ciśnienia powodowało większe naprężenia na ścianach bocznych opon i ich nagrzewanie do wyższych temperatur.

Matt Haig przytacza w swej opowieści interesujące efekty analizy przeprowadzonej przez zespół redakcyjny strony internetowej www.auto.com: "By zapewnić większy komfort jazdy, Ford zignorował zalecenia Firestone, by ciśnienie w oponach mieściło się w przedziale 3036 psi i sam zalecił ciśnienie z dolnej granicy tego przedziału. Każda zmiana dokonywana przez użytkownika powodowała niedopompowanie opon, które nagrzewały się ponad dopuszczalną normę, zwłaszcza w warunkach pustynnych. Z kolei, gdy bieżniki rozłaziły się, pojazdy przejawiały tendencję do wywracania się z powodu przemieszczenia się środka ciężkości ku górze".

To doskonale wyjaśniałoby, dlaczego kłopoty zaczęły się od Arabii Saudyjskiej i ościennych krajów, a w USA wypadki zdarzały się zwłaszcza w południowych stanach. W 2002 r. Ford wprowadził na rynek nową wersję explorera, która uzyskała bardzo wysokie noty w testach bezpieczeństwa, a firmą kierował już nie Nasser, ale Henry Clay Ford Jr. Czyli wina po stronie Forda? A jednak reputację Firestona obciążały już błędy konstrukcyjne, które doprowadziły do wpadki w 1977 r. W czerwcu 2001 r. były menedżer Bridgestone/Firestone dostał prestiżową nagrodę Fundacji Sprawiedliwości Cywilnej (wcześniej otrzymała ją Erin Brockovich, która ujawniła zagrożenia związane ze składowaniem niebezpiecznych odpadów - w znanym filmie jej rolę zagrała Julia Roberts) za to, że ujawnił złe praktyki w zakładzie w Północnej Karolinie, gdzie produkowano opony z nadmiernie wysuszonej gumy, z takimi dodatkami, jak drzazgi, niedopałki papierosów czy śrubki. W 2004 r. Bridgestone/Firestone musiał się przyznać do kolejnych wpadek i ogłosił rozpoczęcie "dobrowolnej kampanii na rzecz bezpieczeństwa", a także rozpoczął wymianę opon wyprodukowanych w zakładzie w Quebecu, montowanych w latach 2000 - 2002 w Fordzie Excursion, a także opon produkowanych w Japonii, sprzedawanych przez dealerów. Obaj producenci nie byli najprawdopodobniej bez winny, tym bardziej pozostaje frapującym problem ich reakcji.

Przestroga i rada Matta Haiga: Partnerstwo budowane z myślą o dalekiej przyszłości powinno uwzględniać dwustronne ustalenia co do zakresu odpowiedzialności i sposobów komunikacji, musi obejmować metodę odpierania zarzutów, które klienci kierują do różnych ośrodków działających na rzecz ochrony konsumentów, a także zasadę solidarnego udostępniania danych po to, aby uniknąć spadku sprzedaży oraz utraty życzliwości ze strony kapryśnych odbiorców. Tego właśnie najtrudniej doszukać się w postępowaniu obu zwaśnionych firm. Prawda, ale obie firmy były zadziwiająco konsekwentne, co można wyjaśniać narastającą obustronną nienawiścią menedżerów, ale czy ten argument brzmi przekonująco?

Skorzystał na tym najbardziej Goodyear. Okazja trafiła się w szczególnie trudnej chwili, gdy w 2000 r. przy dekoniunkturze na rynku nowych samochodów firma ograniczyła produkcję, zwolniła 7.200 pracowników, jej zyski spadły o 83%. I wtedy pojawiły się wielkie zamówienia od Forda, który zakończył swój związek z Firestone.

Z deszczu pod rynnę

Od pojednania, które byłoby najlepszą obroną, obie firmy wybrały wzajemne obrzucanie się błotem. Tak to określa Matt Haig w książce "Porażki marek. Największe wpadki rekinów biznesu". Dwie ciekawe książki, dwóch bardzo cenionych autorów, ale w ocenie niektórych epizodów konfliktu różnią się dalece. Robert F. Hartley w "Zarządzaniu i marketingu. Spektakularne sukcesy i porażki". znajduje więcej błędów po stronie Forda, a Haig - Bridgestone/Firestone. Firestone zdecydował się bronić do upadłego, a przecież był w trudniejszej sytuacji.