Rady dla CIO w tarapatach

José Carlos Eiras, były CIO General Motors Europe, radzi, jak ciąć koszty, kiedy to zrobić oraz jak szukać swojej szansy w niesprzyjających okolicznościach.

Zawsze myślałem, że miałem szczęście, rodząc się w Brazylii, jednak prawdziwa wartość mojego pochodzenia stała się dla mnie oczywista, kiedy zostałem CIO General Motors Europe. Możecie sobie wyobrazić, jak wiele energii pochłaniało zarządzanie dużym, zdecentralizowanym, a jednocześnie wielonarodowościowym i wielokulturowym zespołem.

Jako rodowity Brazylijczyk, byłem uważany przez wszystkich za obcokrajowca. Ta opinia zapewniła mi pelerynę neutralności, która służyła mi, kiedy musiałem zażegnać konflikt. Dzięki temu mogłem z innej perspektywy spojrzeć na umiejętności niezbędne do zarządzania aktywnym działem IT w światowej gospodarce.

Zobacz również:

Uważam, że nadszedł odpowiedni czas, aby podzielić się spostrzeżeniami, które nabyłem w General Motors i innych organizacjach, takich jak DHL, General Foods i Philip Morris. Mam nadzieję, że okażą się one dla Was przydatne w stawianiu czoła dzisiejszym problemom.

Mierząc się z upadającą gospodarką, dyrektorzy IT stają twarzą w twarz z mitycznymi dylematami. Pomimo zrozumiałego poczucia bezradności przed nimi wybór ich losu. To od nich zależy, czy staną się bohaterami czy kozłami ofiarnymi.

Wielu CIO odniesie wrażenie, że są uwięzieni w labiryncie, z którego nie ma wyjścia. Z jednej strony konieczne jest skupienie się na redukcji kosztów, z drugiej - wyprodukowanie konkretnych rezultatów dla przedsiębiorstwa.

Zmagania z redukcją kosztów powodują, że decyzje podejmowane są w panice, a nie na podstawie logicznego myślenia. Niektóre pochopnie podjęte decyzje praktycznie uniemożliwiają osiągnięcie wyników wystarczających, aby utrzymać przedsiębiorstwo w tak trudnym czasie.

Jako człowiek, który przetrwał cztery recesje, mogę zaświadczyć, że trudne czasy to wielkie wyzwania dla przedsiębiorstw. Ofiarują również niezwykłe możliwości budowy infrastruktur potrzebnych do rozwoju w przyszłości.

Stoi więc przed Tobą wybór: czy przykucniesz w kącie i będziesz nieśmiało czekać na przeznaczenie, czy chwycisz byka za rogi i zachowasz się jak bohater?

Kozłom ofiarnym przekazuję wyrazy współczucia. Przyszłym bohaterom ofiaruję dwie rady:

- utnijcie znacznie wydatki IT, ale pamiętajcie, aby odłożyć środki na rozwój i unowocześnienie systemów i infrastruktur.

- Cokolwiek robicie, bądźcie pewni, że w budżecie jest wystarczająco dużo środków na utrzymanie w firmie najlepszych pracowników.

Nawet jeśli teraz przestaniesz czytać, mam nadzieję, że zastanowisz się nad tymi radami i weźmiesz je sobie do serca. Jeśli to zrobisz, zwiększysz swoje szanse na przetrwanie kilku kolejnych ciężkich kwartałów. Zajmiesz również dobrą pozycję, kiedy nadejdzie czas ożywienia gospodarczego.

Dla CIO z heroicznymi sercami mam jeszcze kilka rad:

- Zbuduj dobry zespół. Jako menedżer organizacji niezbędnej dla funkcjonowania większego przedsiębiorstwa, jesteś odpowiedzialny za przyciąganie, utrzymywanie, promowanie, motywowanie oraz zatrzymywanie talentów. Zadanie odszukiwania i zarządzania talentami rozciąga się poza tradycyjne granice firmy i obejmuje dostawców usług, konsultantów, partnerów biznesowych i innych pracowników zewnętrznych firmy, na których opiera się IT. Kopalnia talentów jest nieocenionym atutem i najlepszym zabezpieczeniem przed niestabilną gospodarką.

- Określ cele dla IT. Nie czekaj, aż ktoś powie, co masz robić, inaczej zawsze będziesz wlec się za innymi. W gorszych warunkach trudniej niż w okresie wzrostu gospodarczego jest ustalić realistyczne cele i osiągnąć je. Ponieważ wszystkie działy przedsiębiorstwa są ustawione na tryb cięcia kosztów, teraz jest najlepszy czas na uproszczenie krajobrazu IT poprzez wyeliminowanie przestarzałych systemów i zbędnych elementów.

- Pamiętaj, że to IT ma w swoich rękach wszystkie systemy. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby w odpowiednim momencie pozbyć się kosztownych, nieefektywnych i przestarzałych systemów i zastąpić je ich efektywną alternatywą.

- Zadbaj, aby Twoi dostawcy byli odpowiedzialni. Upewnij się, że wykonują swoje usługi na określonych warunkach. Pamiętaj, że jesteś twarzą Twojego zespołu. Jeśli nie wypełniają oni swoich obowiązków, zapomnij o nich albo ustal nową cenę.

- Wyciśnij maksimum wartości z istniejących inwestycji IT. Być może odziedziczyłeś ociężałe, niedobrane systemy po swoich poprzednikach. Zwróć się do dostawców (lub ich macierzystych przedsiębiorstw) i poproś, aby pokazali Ci, jak uzyskać największą wartość z systemów, które zainstalowali. Jeśli mają głowy na karku, zrozumieją, że jest to możliwość zbudowania głębszej więzi z Twoim zespołem i będą rwać się do pomocy.

- Upewnij się, że każdy wie, że jesteś odpowiedzialny i można na Ciebie liczyć. Może wyda Ci się to ryzykowne, ale teraz właśnie jest dobry moment, aby stanąć na wysokości zadania i podjąć się nowych wyzwań. Nie bój się rozszerzać zakresu swoich obowiązków i nie wahaj się przyjąć na siebie odpowiedzialności. Spójrzmy prawdzie w oczy, jeśli coś pójdzie źle i tak będą Cię obwiniać, więc nie ma sensu się asekurować. Rządzisz IT, więc zachowaj się jak lider i bądź z tego dumny. Demonstracja pozycji i odpowiedzialności zniechęci innych do zamachu na Twoje stanowisko prawowitego władcy technologii firmy. Ostatnią rzeczą, jakiej teraz potrzebujesz, jest samozwańczy "ekspert" z działu biznesu, który mówi Ci, jak masz prowadzić IT, lub radzi, który system kupić i od kogo. Mam prostą zasadę ustalania granic: jeśli coś wygląda jak IT, brzmi jak IT i pachnie jak IT - to jest to IT, i odpowiadają za to CIO.

- Buduj i utrzymuj relacje wzdłuż, wszerz, do góry i do dołu oraz poza tradycyjnymi granicami przedsiębiorstwa. Pamiętaj, że IT to wysiłek grupowy i aby maksymalnie wykorzystać systemy IT, konieczna jest współpraca z dużą grupą ludzi z organizacji i spoza niej. Użyteczność systemów i aprobata osób posługujących się nimi zawsze będą najważniejsze, więc pamiętaj, aby wziąć pod uwagę bazę użytkowników.

- Zachowuj się jak CEO. Może w przyszłości to się zmieni, ale na razie CIO są dyrektorami generalnymi złożonych organizacji, które funkcjonują w ramach większych i jeszcze bardziej złożonych przedsiębiorstw. Jeśli zachowujesz się jak dyrektor generalny IT, budujesz szacunek dla organizacji IT. Ten szacunek zazwyczaj przekłada się na lepszą współpracę ze wszystkimi składowymi organizacji, które mają znaczenie dla płynnej pracy IT. Zachowanie godne dyrektora generalnego ułatwi Ci również sprzedaż Twoich programów innym kierownikom generalnym, zwiększając szanse na akceptacje i finansowanie Twoich próśb budżetowych.

Ostatnia, ale nie najmniej ważna rada: bądź ekologiczny. Ekologia to nie tylko trend, to rzeczywistość globalnego biznesu. Jeśli pomyślisz o tym, ile pieniędzy wyda rząd Stanów Zjednoczonych na dofinansowanie projektów ekologicznego budownictwa czy ekologicznej energii w ciągu kolejnych czterech lat, okaże się, że to mądra strategia działania. IT może odegrać kluczową rolę w rozwoju, zarządzaniu i analizowaniu zielonych projektów w ramach przedsiębiorstwa, więc zrób sobie prezent i skorzystaj z szansy, biorąc na siebie więcej obowiązków.

Na początku mojej kariery, w latach 70., nigdy nie marzyłem, że IT przerodzi się w silnik napędzający globalną gospodarkę. Sądzę, że nawet teraz, kiedy globalna gospodarka się chwieje, IT jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Wynikające z tego trudności spoczywają na barkach dyrektorów IT. Jeszcze kilka lat temu ludzie zastanawiali się, czy CIO są odpowiednio przygotowani na pełnienie nowej roli jako dyrektorzy z grupy tych na C (CIO, CEO, CSO etc.). Teraz ludzie zastanawiają się, czy CIO są gotowi na konfrontację ze skomplikowanymi wyzwaniami, jakie stawia przed nimi szybko zmieniająca się gospodarka. CIO

José Carlos Eiras w ostatnim czasie był CIO w DHL Express - US, działu Deutsche Post World Net (DPWN), światowego lidera wśród firm logistycznych i transportowych. Przed dołączeniem do zespołu DHL pracował jako CIO działu europejskiego oraz usług globalnych w General Motors. Zajmował również wysokie stanowiska kierownicze w General Foods, Philip Morris i innych międzynarodowych korporacjach.