Przywództwo to droga do celu

Ken Blanchard oraz założyciele i konsultanci The Ken Blanchard Companies we wznowionej książce „Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji” piszą rozwoju i świadomości nowoczesnego szefa. To książka o sprawach, o których wiedzą współcześni przywódcy, tylko na co dzień o nich zapominają.

„Rozwijanie klientów i pracowników jest równie istotne, jak rezultaty. Dlatego w przywództwie na wyższym poziomie punkt ciężkości przesuwa się na wyniki w długim okresie i zadowolenie ludzi. W takim ujęciu, przywództwo jest procesem „osiągania wartościowych wyników przy sprawiedliwym, pełnym troski i szacunku podejściu do wszystkich osób zaangażowanych” - definiują nowoczesne przywództwo dr Ken Blanchard oraz założyciele i konsultanci The Ken Blanchard Companies we wznowionej ostatnio książce „Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji”.

Właściwe cele i wizja

Ken Blanchard rozpoczyna swoje rozważania od celu i wizji, wspólnego liderom i pracownikom firmy. „Zysk jest nagrodą, jaką firma dostaje za opiekę nad klientami i wytworzenie motywującej atmosfery dla pracowników”.

Należy wskazać trzy czynniki, które pozwalają najlepiej określić cel działania organizacji: firma powinna być dostawcą z wyboru, pracodawcą z wyboru i miejscem inwestycji z wyboru. Zrozumienie wagi celu rodzi z kolei pytania o definicję efektywnej organizacji, która z powodzeniem realizuje cele.

„Efektywną organizacją nazywamy przedsiębiorstwo, które w długim okresie osiąga systematycznie znakomite wyniki przy jednoczesnym zachowaniu najwyższego poziomu zadowolenia z pracy i zaangażowania w osiągnięcie sukcesu wśród pracowników”. Do zmierzenia efektywności organizacji używa się modelu HPO SCORES (HPO – high performing organizations, przyp. red.), według którego decyduje o tym sześć czynników:

S – szeroki przepływ informacji i otwartość komunikacyjna

C – czytelna porywająca wizja

O – organizacja ucząca się

R – reżim wyników osiąganych w pacy z klientem

E – energetyzujące systemu i struktury

S – struktura władzy i zaangażowanie.

Opisany powyżej model charakteryzuje efektywne organizacje, wyznacza odpowiedni kierunek. Siłą napędową, która nadaje właściwy kierunek organizacji, jest przywództwo rozumiane jako „droga do celu”. Jeśli lider i jego ludzie nie wiedzą, dokąd podążają, rodzaj przywództwa nie ma najmniejszego znaczenia.

Autorzy za jedno z największych niebezpieczeństw stojących na drodze do celu uważają brak wizji, której można by się było poświęcić. To właśnie wizja buduje poczucie zaufania, współpracy, współzależności, motywacji i wspólnej odpowiedzialności za osiągnięcie sukcesu.

Wizja musi spełniać trzy warunki: określać istotny cel, tworzyć wizerunek przyszłości oraz precyzować wartości firmy (uszeregowane według ważności; nie więcej niż cztery).

Klient zawsze w centrum uwagi

Odpowiednia obsługa klientów to kolejny etap. Niewiele organizacji może poszczycić się doskonałą obsługą klienta. Składa się na nią pięć podstawowych czynników, które można sprowadzić do skrótu I CARE:

I – ideal service – regularne zaspokajanie oczekiwań klienta; przekonanie, że obsługa klienta ma znaczenie.

C – culture of service – tworzenie atmosfery, która sprzyja pełnemu skoncentrowaniu się na obsłudze klienta na najwyższym poziomie.

A – attentiveness – uważne słuchanie, które pozwala lepiej poznać klientów i ich preferencje.

R – responsiveness – zwracanie uwagi na szczegóły i dokładanie wszelkich starań, żeby zaspokoić potrzeby klienta.

E – empowement – dostęp do informacji i narzędzi, które ułatwiają realizację potrzeb klienta.

Empowerment – klucz do sukcesu

Doskonała obsługa klientów, budująca przewagę konkurencyjną, możliwa jest dzięki udostępnieniu pracownikom pola do samodzielnego myślenie i wykorzystania swojej wiedzy oraz doświadczeń. Prawdziwym źródłem siły pracowników jest ich wiedza i motywacja.

„Empowerment to proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników […] wymaga gruntowanej zmiany w postawie przywódcy. Najważniejszym miejscem – w którym musi ta zmiana zajść – jest jego psychika”. Zmiana ta polega na krytycznym podejściu do panujących zwyczajów i tradycji, wymaga przy tym silnego przywództwa, które będzie zdolne wesprzeć zachodzące zmiany.

W etapie przejściowym liderzy będą działać według następujących zasad: dzielenie się wiedzą, wyznaczanie granic, zastępowanie starej hierarchii samosterownymi jednostkami i zespołami. Udostępnienie ludziom istotnych dla firmy informacji wpływa korzystnie na ich morale. Po pewnym czasie zaczynają zachowywać się jak właściciele firm – będą się starać kreatywnie rozwiązywać problemy, wzrośnie także ich poziom zaufania względem firmy. Dzielenie się wiedzą może również wspierać procesy uczenia się w organizacji. „Empowerment oznacza dla pracowników swobodę działania. Oznacza również, że są odpowiedzialni za swoje wyniki.

Przywództwo sytuacyjne SLII

Efektywny menedżer powinien umieć dostosować swój styl przywództwa do sytuacji, a także do rozwoju osoby, której przewodzi. Niedostateczny lub zbyt duży nadzór może negatywnie wpłynąć na rozwój pracowników. Model przywództwa sytuacyjnego SLII wyróżnia cztery style zarządzania: instruowanie, konsultowanie, wpieranie i delegowanie. Style te odpowiadają kolejno etapom rozwoju pracownika: entuzjastyczny debiutant, rozczarowany adept, kompletny, lecz ostrożny praktyk, samodzielny ekspert. Aby odróżnić te etapy, przywódca sytuacyjny musi mieć umiejętności: diagnozowania, elastyczności oraz współpracy dla wyników.

Efektywne przywództwo jest procesem transformacji, który zaczyna się od samoprzywództwa pozwalającego nabrać dystansu do samego siebie. Kolejnym etapem jest przywództwo indywidualne, które polega na tworzeniu opartych na zaufaniu relacji z innymi pracownikami. Następnie poprzez przywództwo zespołowe docieramy do przywództwa organizacyjnego, które jest ostatnim etapem procesu transformacji.

Jednominutowy menedżer

Skupiając się na wynikach pracy menedżerów, warto zauważyć, że zastosowanie znajduje zasada 80/20.

Ken Blachard i Spencer Johnson w książce „The One Minute Manager” jako czynności zajmujące 20% działań menedżera wskazali: jednominutowe cele, jednominutowe pochwały oraz jednominutowe reprymendy lub uwagi. Według autorów te trzy czynności, mimo że zajmują jedynie 20% pracy menedżera, są w stanie dać 80% rezultatów. W pierwszym etapie należy skupić się na wyznaczaniu odpowiednich celów. „Badania wskazują, że wyznaczanie celów jest najbardziej motywującym do pracy narzędziem, jakim dysponuje lider. Dzieje się tak dlatego, że proces wyznaczania celów określa pracownikom kierunek dążeń, wyzwania i nadaje pracy znaczenie”. Cele najlepiej wyznaczyć w myśl zasady SMART, jasno określić i spisać razem z pracownikami. Zgodnie z tą zasadą każdy cel powinien być:

Specific and measurable – skonkretyzowany i mierzalny;

Motivating – motywujący;

Attainable – osiągalny;

Relevant – istotny;

Trackable and time-bound – dający się odtworzyć i terminowy.

Budowa efektywnych zespołów

Przywództwo wyższego stopnia dużą wagę przykłada do pracy zespołowej. Jak stworzyć efektywny zespół? Autorzy książki identyfikują pięć procesów pomocniczych:

1. ocena zespołu zgodnie z modelem PERFORM;

2. opracowanie karty zespołu;

3. diagnoza poziomu rozwoju zespołu;

4. dopasowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju zespołu;

5. Strategie zwiększania efektywności zespołu.

Właściwy sposób przewodzenia

„Przywódcy na wyższym poziomie zmieniają świat na lepsze dzięki temu, że przedmiotem ich zabiegów jest większe dobro. Ulepszanie świata wymaga jednak szczególnego rodzaju przywódcy: przywódcy służebnego”. Termin „przywództwo służebne” został użyty po raz pierwszy w 1970 roku przez Roberta Greanleafa, który ujął tę rolę w następujący sposób: „Prawdziwym zadaniem dla lidera służebnego jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czy osoby mnie otaczające stają się mądrzejsze, bardziej wolne, autonomiczne, zdrowsze i czy same mogą stać się liderami służebnymi”. Akronim SERVE najlepiej określa zadania przywódcy służebnego:

S – see the Future (ujrzyj przyszłość);

E – Engage and Develop People (angażuj i rozwijaj pracowników);

R – Reinvent Continously (ciągle udoskonalanie),’V – Value Results and Relationships (ceń wyniki i relacje międzyludzkie)

E – Embody the Values (ucieleśniaj wartości)’

Jak widać, książka ta pisze o sprawach, o których wiedzą współcześni przywódcy, tylko na co dzień o tym zapominają. Autorzy książki zwracają uwagę, żeby ludzie pamiętali, jak ważne w życiu jest to, aby kochać, co się robi. Ich zdaniem: „Przywództwo nie dotyczy miłości – ono jest miłością.[…] jest miłością do swojej misji, jest miłością do klientów, jest miłością do pracowników i miłością do samego siebie, dzięki czemu można usuwać się w cień, żeby inni mogli być wielcy. Tego właśnie dotyczy przywództwo na wyższym poziomie”.

Nasz patronat

Niedawno nakładem Wydawnictwa Naukowego PWN SA ukazało się na rynku nowe wydanie książki dr. Kena Blancharda oraz współzałożycieli i konsultantów The Ken Blanchard Companies „Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu nowoczesnych organizacji”. „CEO Magazyn Top Menedżerów” i „CIO Magazyn Dyrektorów IT” objęły publikację patronatem medialnym.