Profilowanie CEO

Zazwyczaj CEO nurtuje kilka pytań: jak mi idzie? czy jestem postrzegany jako skuteczny, ceniony, lubiany? W głowie CEO zapala się lampka: czy nie zostanę oszukany? kogo pytać?

Na ile może być pomocne jedno wypowiedziane: "brawo" lub wymamrotane: "nie martw się"? Potrzebny jest executive coach lub mentor. Załóżmy, że nie jest osiągalny. Co wtedy? Zawsze pozostaje samoocena.

Załóżmy, że skupimy się zamiast na pytaniu: "jak to robię?" raczej na: "co robię?". Zamiast skupiać się na osądach, skupmy się na danych, zamiast na wykonaniu - na metodach, zamiast patrzeć z zewnątrz, spójrzmy do wewnątrz. W końcu, pytanie: " jak to robię?" dotyczy tego "co robię?". Istota i treść, a nie tylko efekty, mądrość, duma i podziw.

Jako trener, jestem zafascynowany tym, jak kierownictwo wyobraża sobie drogę wiodącą do przywództwa - jak ukierunkowuje podejmowanie decyzji, lokuje wizje. Oferuję elektrokardiogram: to interpretacja, twoja charakterystyka, znak firmowy.

Jak utrwalić ten proces?

Kuszące jest stworzenie list pojęciowych. Wyodrębnienie pojęć stworzy wzorce, ale nie pozwoli nam na lepsze samopoznanie, ani zgodny z dynamiką i naturą kierowników proces myślenia. Na końcu czeka nagroda - portret ukazujący, w jaki sposób jesteśmy mądrzy. Wiele podpowiedzi zaprojektowanych jak wzór do autoanalizy.

Proces wymaga zaangażowania się w przeprowadzenie autowywiadu, obserwacji i rejestracji sposobu, w jaki myślisz, rozwiązujesz problemy i podejmujesz decyzje. Ta analityczna autobiografia została przetestowana na menedżerach i na CEO z długim stażem. Profil powstaje w pięciu etapach:

Zakres: Priorytety i preferencje

Co mnie wkurza, co pobudza marzenia? Co powoduje, że krew szybciej mi krąży? Ile potrafię znieść? Czy lubię walczyć? Czy przez większość czasu jestem szczęśliwy, markotny, czy zagniewany?

Ego: dominujące stale czy tylko sporadycznie?

Jak ważne jest, aby być Numerem Jeden i czy wszyscy muszą to uznawać? Jak reaguję na pochwały? Czy łatwo mnie dotknąć i zranić? Czy bardziej istotny jest sukces firmy czy własny?

Myślenie: dynamika myśli

Czy CEO jest rozważny, czy lekkomyślny? Myśli wolno czy szybko, woli znać cały kontekst czy wystarcza mu wycinek sytuacji? Jest ukierunkowany na teraźniejszość czy na przyszłość?

Firma nie powinna zatrudniać CEO, który jest przeciętny intelektualnie. Zdolność do silnych, wyrazistych sformułowań jest o krok od silnego lidera.

Punkty wyjścia: podejmowanie właściwych działań

W jaki sposób i gdzie rozpoczynam? Czego dotyczą moje pierwsze pytania? Czy proponuję coś, czy pytam o tło lub historię? Czy akceptuję przerywanie, czy zasięgam opinii w krytycznych kwestiach? Czy opowiadam rozstrzygające historie? Czy potrafię sprowadzić dyskusję na właściwe tory?

Punkty końcowe: podsumowywanie

Czy CEO dochodzi do wszystkich wniosków naraz? Czy jest zawsze gotowy do działania? Czy odnosi się do wszystkich głosów? Czy końcową komunikację i implementację podjętych decyzji rozparcelowuje i przekazuje innym?

Obserwacja jest umiejętnością, samoobserwacja - nauką, interpretacja - sztuką. Wszystkie muszą być zastosowane. Musimy "odwrócić się na lewą stronę", pozwolić, aby ukryte motywy ujrzały światło dzienne i przyjąć to na siebie. Ale to wymaga wzmocnienia, podniesienia mocy myślenia przywódczego. Pozostaje wcielić pięć etapów w proces przeprowadzania wywiadu.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy