Prawo serii a paradygmat ekspansji

Kiedy mija mnie krępy mężczyzna w słomkowym kapeluszu, zakładam, że jeszcze tego dnia spotkam kilka osób w takim nakryciu głowy. Kiedy słyszę, że zbliża się wielka fuzja firm, zakładam, że zakończy się niepowodzeniem.

Kiedy mija mnie krępy mężczyzna w słomkowym kapeluszu, zakładam, że jeszcze tego dnia spotkam kilka osób w takim nakryciu głowy. Kiedy słyszę, że zbliża się wielka fuzja firm, zakładam, że zakończy się niepowodzeniem.

Prawem serii, czy raczej obserwacjami koincydencji, jako pierwszy zajmował na początku ub. wieku Paul Kammerer. Był sławnym w swoim czasie (prasa nazywała go nawet następcą Darwina), a potem zapomnianym austriackim biologiem. Rozgłos przyniosły mu eksperymenty nawiązujące do XIX-wiecznej teorii dziedziczenia cech nabytych Lamarcka. Mówi ona, że umiejętności rozwijane w życiu osobniczym mogą być dziedziczone przez następne pokolenia. Doświadczenia Kammerera polegały np. na zmienianiu warunków życia salamandrom, zmuszaniu ich do rozwijania określonych cech, po czym obserwacji, w jakim stopniu przejmowane są one przez potomstwo. Kammerer specjalizował się w doświadczeniach i badaniu zwierząt wodnych, np. zmieniając warunki życia odmieńcowi jaskiniowemu, wyhodował z tych słynnych, żyjących tylko w jaskiniach Słowenii, ślepych stworzeń, osobniki z doskonale rozwiniętym wzrokiem. Jedno z wodnych zwierzątek zresztą przyczyniło się do upadku Kammerera. Zarzucono mu fałszerstwo dotyczące wyników eksperymentu z ropuchą. Wkrótce popełnił samobójstwo, cieniem na tej śmierci położyła się jednak sytuacja na wiedeńskim uniwersytecie, gdzie właśnie w siłę rośli naziści. Kammerer, postać znana, a przy tym zdeklarowany socjalista, padał ofiarą sabotaży. Przypuszcza się, że miało to miejsce także w przypadku ostatniego eksperymentu.

Zobacz również:

Dość jednak o biologii. Kammerer sławę zawdzięczał również swoim badaniom nad prawem serii. Prowadził dziennik zjawisk koincydencji, których był świadkiem albo o których słyszał. Były to zdarzenia banalne (np. fakt, że podczas wizyt w filharmonii dwa razy pod rząd otrzymywał w szatni numerek odpowiadający numerowi siedzenia) albo zgoła nieprawdopodobne. Żona Kammerera czytała nowelę Hermana Banga, której bohaterką jest pani Rohan. W dniu, w którym czytała tę lekturę, w tramwaju spostrzegła kogoś, łudząco podobnego do jej znajomego, księcia Józefa Rohana. Tego dnia książę Józef Rohan osobiście i niezapowiedzianie złożył wizytę u państwa Kammererów. Ale nie koniec na tym. W tamtym tramwaju żona Kammerera usłyszała, jak ktoś pytał owego sobowtóra, czy zna miejscowość Weissenbach nad jeziorem Attersee. Chwilę potem, załatwiając sprawunki, została zapytana przez znajomego sprzedawcę, czy nie wie przypadkiem, gdzie znajduje się Weissenbach nad jeziorem Attersee, gdyż ma tam wysłać paczkę z zamówieniem. Zbiór takich 100 anegdot zamieścił w 1919 r. w książce "Co to jest prawo serii?", opatrując komentarzem, że być może za zjawiskami tymi kryje się jakaś uniwersalna, nierozpoznana siła albo reguła statystyczna.

Temat kontynuowali inni słynni naukowcy - fizyk Wolfgang Pauli oraz filozof i psycholog Carl Gustaw Jung. Ich także rozważania doprowadziły do wniosku, że istnieje jakaś nieznana jeszcze uniwersalna zasada odpowiedzialna za koincydencje. Postulowali istnienie zjawiska "przyciągania" w przestrzeni i czasie zjawisk lub obiektów posiadających wspólne cechy. W ostatnim czasie twierdzenie matematyczne odnoszące się do zagadnienia prawa serii ogłosiła dwójka matematyków, Tomasz Downarowicz z Instytutu Matematyki i Informatyki Politechniki Wrocławskiej oraz Yves Lacroixa z Université De Picardie Jules Verne (polskie omówienie na http://www.im.pwr.wroc.pl/~downar/polish/dokumenty/prawo%20serii.html ). Do tego dowodu jeszcze wrócimy, tymczasem spróbujmy poszukać koincydencji w świecie biznesu.

Dość przewrotną, ale uprawnioną egzemplifikacją wydaje mi się następujące zjawisko: ogłoszenie wielkiej fuzji i wielkich z tej fuzji korzyści płynących zwiastuje zwykle wielką porażkę i poprzedza ciągnące się latami poprawianie "wielkiego planu". Prawo takie jest wynikiem licznych badań. Ostatnio ciekawą statystykę przytacza Hay Group. Jak się okazuje, w 9 na 10 przypadków wielkie przejęcia i fuzje w Europie kończą się niepowodzeniem. Nie koniec na tym. Występuje także dalsza koincydencja. W przypadku fuzji najwyższe kierownictwo formuje się średnio dopiero po upływie 2,5 miesiąca. Powrót do "pełnej mocy" działalności w porównaniu ze stanem sprzed fuzji zajmuje zazwyczaj 2,5 roku. 25% firm z 200 fuzji, jakie dokonały się w Europie od 2003 r. i były przedmiotem analizy Hay Group, nie sfinalizowało fuzji nawet w ciągu 3 lat od domknięcia transakcji (organizacjom, którym udało się fuzję dopiąć, zajęło to średnio ponad 1,5 roku). Mniej niż 25% fuzji wykazało już jakieś nowe wartości. To spora koincydencja, jeśli chodzi o liczby. Nieudane fuzje łączy też brak woli i talentu przywódczego top menedżmentu łączących się firm. W ponad połowie firm przejmujących możliwości i potencjał przywódczy nie jest elementem due diligence przed transakcją.

liczby liczby

91% - dziewięćdziesiąt jeden procent fuzji europejskich przedsiębiorstw kończy się niepowodzeniem, wynika z badania przeprowadzonego przez Hay Group. Badaniem objęto 200 przypadków fuzji i przejęć, które miały miejsce od 2003 r. Za kryterium niepowodzenia przyjęto niezrealizowanie zakładanych przed połączeniem celów.

Być może odpowiedzialnością za ten stan rzeczy należałoby w pierwszej kolejności obarczyć panujący paradygmat rozwoju firmy przez akwizycje, a także ogółnie - paradygmat permanentnego wzrostu firmy. Kto nie rośnie, ten przegrywa, zostaje w tyle. Tylko że jak pokazuje życie, lepsze jest wrogiem dobrego. Na łamach zimowej edycji European Business Forum, VN Bhattacharya, indyjski konsultant i strateg, przytacza przykłady, kiedy pęd do wielkości pogrążył świetnie działające firmy. Rosnąc poprzez przejęcia, przyjmowały mentalność szarańczy. "Menedżerowie sprzedaży wysyłają swoich ludzi po najniżej rosnące owoce na nowych rynkach. Sprzedawcy nieustannie węszą tylko w poszukiwaniu nowych klientów, niezależnie od tego, gdzie mieliby ich znaleźć. Zmusza to organizację do wykorzystania zasobów w sposób nieoptymalny. Osłabia rozwijanie sztuki rozumienia klienta i innych zdolności. Te, które są, z czasem zanikają i firma stopniowo traci swoje walory konkurencyjne. Kiedy rozmach jest osiągany za cenę formatu, nigdy nie uda się go osiągnąć" - pisze Bhattacharaya.

Na koniec chciałbym wrócić do artykułu profesora Downarowicza, który stanowił zachętę do poszukania w prawie serii interpretacji i analogii dla zjawiska seryjnych niepowodzeń fuzji firm. Wraz z francuskim kolegą - matematykiem - przekonują, że Pauli i Jung byli bliżsi prawdy od swoich adwersarzy, zakładając istnienie zjawiska nasilającego częstotliwość występowania pewnych zdarzeń. Twierdzenie matematyczne, którego autorami są Downarowicz i Lacroix, mówi z grubsza, że w odniesieniu do zdarzeń "elementarnych" (zbiorów bazowych o bardzo małym prawdopodobieństwie) - rzadkich zjawisk - "odchylenia od niezależności uwarunkowań procesu mogą generować jedynie przyciąganie", tj. może tylko występować zwiększenie naturalnie występującej tendencji do "skupiania się" zjawisk w serie. "Nie musimy rozumieć mechanizmów zależności w danym procesie, aby mieć pewność, że jedynym efektem ich działania na pewne mało prawdopodobne zdarzenia może być przyciąganie (podobnego zdarzenia - red.). I oczywiście nie ma w tym nic magicznego albo (od teraz) niewyjaśnionego" - pisze prof. Downarowicz.

Na razie porażki fuzji nie spełniają kryteriów zdarzenia elementarnego. Jest ich po prostu dużo i są bardzo prawdopodobne (porażki, nie fuzje). Na gruncie wspomnianych dowodów matematycznych nie da się odwodzić od paradygmatu permanentnej akwizycji. Znamy jednak uwarunkowania ich porażek. Znamy też ich cenę. Wypada życzyć, aby stały się dziwacznymi i rzadkimi zdarzeniami, jak te z katalogu Kremmera.

mieszanka firmowa

Pokonani przez priorytety

Z badania Pivotal Resources wynika, że menedżerowie obarczeni są zbyt dużą liczbą projektów priorytetowych. Tracą przez to orientację, co jest naprawdę ważne. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku projektów zmian w firmie. W większości organizacjimają one najwyższy priorytet,ale ponad połowa z 500 ankietowanych menedżerów z amerykańskich firm deklarowała, że poważna część tych projektów nie realizuje założonych celów. Główny powód to według ankietowanych nadmiar priorytetowych projektów i niemożność koordynacji działań w organizacji. Około 40% ankietowanych prowadzi w ciągu roku ponad 5 projektów zmiany. Jedna trzecia ankietowanych twierdzi, że często zarządza większą liczbą projektów zmiany lub poprawy o wysokim priorytecie ważności, niż jest w stanie. Co dziesiąty ankietowany twierdzi, że taka sytuacja jest standardem w ich organizacji.

Bunt pierwszych po CEO

Z badania Heidrick&Struggles i Center for Effective Organizations na Uniwersytecie Południowej Kalifornii wynika, że rośnie niezadowolenie kadry kierowniczej firm z wysokiego poziomu płac CEO. Zdaniem 90% ankietowanych 227 dyrektorów amerykańskich spółek giełdowych, pensje CEO powinny być najwyżej dwa lub trzy razy wyższe od wynagrodzenia następnego w kolejności na liście płac dyrektora lub kierownika. Co ciekawe, 85% ankietowanych twierdzi zarazem, że w przypadku ich własnej firmy nie ma problemu zbyt wysokiego uposażenia CEO. Co trzeci ankietowany uważa jednak, że w całej gospodarce amerykańskiej płace CEO są za wysokie. To wyraźny wzrost odsetka wyrażających tę opinię, np. w porównaniu z badaniami sprzed 6 lat, kiedy podobną opinię wyrażało ok. 25% ankietowanych. Zapewne nie będzie zaskoczeniem, że ankietowani CEO z kolei o wiele rzadziej uważali, że ich pensje są za wysokie w stosunku do wynagrodzenia członków rady nadzorczej.

SWF mają apetyt na finanse

Gwałtownie rośnie zainteresowanie funduszy majątku narodowego (SWF, sovereign wealth funds) akcjami podmiotów sektora usług finansowych - stwierdza analiza działu badawczego Deutsche Bank. Wartość ujawnionych inwestycji w udziały firm finansowych, dokonanych przez fundusze majątku narodowego, przekroczyła 97 mld USD. Z tego 60 mld USD zainwestowano w ostatnich 6 miesiącach. Do najważniejszych tran-sakcji należą objęcie w Citi 4,9% przez Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) oraz 4,5% przez GIC, a także 9,9% w Merrill Lynch przez Temasek. Chiński fundusz majątku narodowego objął 9,9% w Morgan Stanley, Temasek/CDB 5,2% w Barclays, a QIA/DIFX 40,4% w LSE. Większość inwestycji pochodzi z funduszy majątku narodowego państw Azji i Bliskiego Wschodu. Najczęściej lokowane są w Unii Europejskiej (35%), Stanach Zjednoczonych (34%) i w Chinach (23%).

Między dialogiem a zderzeniem

Indeks Dialogu Islam - Zachód Gallupa (Gallup Muslim-West Dialogue Index) ocenia poziom relacji pomiędzy światem zachodnim i światem muzułmańskim. Ich stan jest zły i niewiele jest przesłanek do optymizmu. Zaliczają do nich jednak otwartość na zbliżenie i wiarę, że poznanie może przynieść poprawę. Deklarują ją bowiem najbardziej skonfliktowane narody - Amerykanie, Izraelczycy, Palestyńczycy i Irańczycy. Badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa opublikowano w ramach raportu Światowego Forum Gospodarcze-go. Zawiera analizę odpowiedzi na 9 pytań dotyczących aktualnych stosunków muzułmańsko-zachodnich i na tej podstawie buduje wskaźnik optymizmu obywateli odnośnie stanu dialogu. Im wyższa nota, tym więcej optymizmu dotyczącego kierunku rozwoju relacji Zachód-Islam. Obecna wartość wskaźnika wynosi 37 na 100 możliwych (100 = pełen optymizm), waha się od 50 punktów w przypadku Bangladeszu do 25 dla Rosji.