Style odejścia

W swojej książce "The Hero's Farewell: What Happens when CEOs Retire", Jeffrey Sonnenfeld, profesor uniwersytetu Yale, wyróżnia cztery typy odchodzących prezesów. Monarchowie, którzy nie chcą odchodzić z własnej woli - wolą umrzeć w biurze lub zostać zwolnieni; generałowie, którzy odchodzą z własnej woli i spędzają swoją emeryturę na planowaniu wielkiego powrotu; ambasadorowie, którzy pozostają w bliskich związkach ze swoimi firmami po odejściu; oraz zarządcy, którzy chętnie odchodzą po określonym czasie, aby podjąć gdzieś indziej nowe wyzwania.

Coraz powszechniejszy staje się model monarchów. W corocznym badaniu Booz Allen Hamilton wykazuje, że w 2005 r. wzrosła liczba zmian na stanowisku prezesa - ponad jedna na 7 spośród największych światowych firm zmieniła swojego lidera, jeszcze dekadę wcześniej było to 1 na 11 (badanie analizowało sytuację w 2,5 tys. spółek giełdowych). Jednocześnie czterokrotnie więcej CEO niż w 1995 r. zostało zmuszonych do odejścia - w Stanach Zjednoczonych w ubiegłym roku spośród wszystkich rezygnujących prezesów aż 35% zrobiło to pod przymusem.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Strategie sukcesu

Z powodu coraz większej rotacji na stanowisku prezesa, rady nadzorcze muszą poświęcać coraz więcej czasu na opracowywanie planów sukcesji. Jednak, jak pokazuje badanie Booz Allen Hamilton, trzy najpopularniejsze praktyki rekrutowania CEO nie zawsze sprawdzają się w praktyce. Pierwszą strategią jest wybór kogoś, kto ma doświadczenie jako szef innej dużej spółki giełdowej. Ma to swoje niewątpliwe plusy: taki kandydat może się pochwalić historią przynoszenia odpowiednio wysokich zwrotów z inwestycji udziałowcom. Potrafi także efektywnie współpracować z radą nadzorczą, komunikować się z inwestorami i analitykami, rozwijać i wprowadzać strategię. Jednak, mimo tych ogromnych oczekiwań, okazuje się, że zawodowy CEO działa nieco gorzej niż nowy, nietestowany prezes.

Drugą bardzo popularną strategią obierania nowego lidera jest kłusownictwo. W tej odmianie poprzedniej strategii komitet sukcesji sięga po prezesa z dużej spółki giełdowej, który aktualnie odnosi sukcesy. Oczywiście firmy, które zostały w ten sposób pozbawione prezesa, także muszą szukać nowego. Jednym z następstw tego trendu (widocznego w ubiegłym roku w 6% badanych spółek, które zmieniały liderów), są rosnące płace dla prezesów.

Trzecią popularną strategią sukcesji jest zmiana prezesa w przewodniczącego rady nadzorczej i awansowanie innej osoby z firmy lub spoza niej na pozycję CEO. W 2005 r. model ten obowiązywał aż w 36% firm zmieniających kierownictwo (w Europie 22%, w USA 37%). Popularny jest zwłaszcza w Japonii, gdzie ponad dwie trzecie prezesów, którzy odeszli z firm w ubiegłym roku, pracowało pod okiem prezesa rady nadzorczej, który był poprzednim CEO. W teorii ten model wydaje się świetny: pozwala na rozdzielenie roli członka rady nadzorczej od roli prezesa, ale równocześnie zatrzymuje w firmie doświadczenie i umiejętności poprzedniego CEO, który może stać się mentorem swojego następcy. Jednak statystyki pokazują, że ta metoda nie sprawdza się tak dobrze, jak mogłoby się zdawać na pierwszy rzut oka. Najlepiej działające firmy to te, w których rola CEO jest całkowicie oddzielona od roli prezesa rady nadzorczej, który jest kimś z zewnątrz spółki, a nie jej byłym prezesem. Firma, która poważnie myśli o planie sukcesji, zazwyczaj ma przygotowaną listę kandydatów wewnętrznych, co odzwierciedla także dobry stan przywództwa w organizacji. Ma również opracowany plan sukcesji, który jest na bieżąco udoskonalany i aktualizowany w miarę zachodzących zmian biznesowych. Przy szukaniu kandydatów z zewnątrz istotne jest, aby kierować się potrzebami biznesowymi, a firma HR była tylko narzędziem.

Sukcesja powinna być traktowana jako proces, a nie jako zdarzenie. Dlatego w dobrze przygotowanym planie aktualne problemy firmy nie powinny zajmować czołowych pozycji.

Liderzy mogą opuszczać swoje stanowiska z różnych powodów, a plan sukcesji powinien być gotowy na długo, zanim ogłoszą decyzję o swoim odejściu. Niektóre rady nadzorcze zabezpieczają się podwójnie: mają opracowany plan sukcesji, który jest traktowany jako proces, a oprócz tego trzymają w szufladzie plan awaryjny, na wypadek konieczności nagłej zmiany CEO.

<hr size="1" noshade>Sukcesja w Polsce

Komentuje Barbara Korczyńska, Business Unit Manager w HAYS, firmie doradztwa personalnego, zajmującej się executive search.

CEO: Jaki jest średni czas potrzebny do znalezienia nowego prezesa dużej firmy?

- Barbara Korczyńska: Ostatni dzwonek na rozpoczęcie poszukiwań to rok przed planowaną zmianą prezesa, w takim czasie jesteśmy w stanie znaleźć i sprawdzić kandydatów. Optymalny czas to 2 lata. Zakładamy, że przeciętny okres wypowiedzenia umowy w wypadku prezesa to pół roku. Zdarza się, że firma nie planuje takiej zmiany, a dotychczasowy prezes odchodzi niespodziewanie, wtedy na projekt mamy znacznie mniej czasu.

Czy poszukiwanie kandydata na nowego prezesa wewnątrz firmy jest powszechną praktyką?

- Firma doradztwa personalnego, zajmująca się executive search, powinna być tylko jednym z narzędzi rekrutacji. Bardzo dobrą praktyką, chyba najkorzystniejszą dla organizacji, jest poszukiwanie następcy prezesa wewnątrz firmy. Dla pracowników jest to dodatkowy, motywujący do rozwoju element, który daje realną nadzieję, że przejście wszystkich szczebli kariery w firmie może prowadzić do zajęcia stanowiska prezesa.

Coraz więcej firm poważnie podchodzących do tego procesu tworzy assessment center lub development center, korzysta z usług zewnętrznych konsultantów, z ich rekomendacji. Bardzo często są one zupełnie różne od wewnętrznych ocen firmowych danej osoby. Firma zewnętrzna obiektywizuje cały proces, pozwala zdobyć więcej informacji o danym kandydacie.

Może się jednak zdarzyć, że w firmie nie ma odpowiedniego kandydata i wtedy trzeba sięgnąć po kogoś z zewnątrz. W dobie bardzo silnej konkurencji przedsiębiorstwa raczej nie mogą pozwolić sobie na zatrudnienie na najważniejsze stanowisko w firmie osoby, która będzie potrzebowała czasu na naukę. Potrzebny jest ktoś z odpowiednim przygotowaniem i doświadczeniem. W takim przypadku zwykle szukamy kogoś z konkurencji, jednakże nie bezpośredniej.

Czy polskie firmy przywiązują wagę do planowania sukcesji?

- Succession planning w międzynarodowych korporacjach jest oczywistym narzędziem strategii personalnej, stosowanym powszechnie i umiejętnie. Polskie firmy w większości o succession planning nie myślą w ogóle, a zastępstwo traktują w kategoriach urlopowych czy chwilowych. Na szczęście zaczyna się to już zmieniać. Odpowiednio przygotowany succession planning daje wymierne biznesowo wyniki, pozwala uniknąć dziur personalnych, stresu, można zachować płynność działalności. Nie ma zakłóceń stabilności biznesu. Wśród specjalistów HR staje się to tematem coraz bardziej popularnym, wymieniają się doświadczeniami, przemyśleniami. Można śmiało powiedzieć, że w Polsce coraz poważniej traktuje się succession planning. Coraz częściej jest to element wpisany w politykę i strategię personalną firmy.

Nawet w dużych spółkach giełdowych zdarzają się sytuacje, w których dotychczasowy prezes nagle odchodzi, rynek nie jest informowany o kulisach tego odejścia, nie jest też przedstawiany kandydat na nowego prezesa. Na Zachodzie taka sytuacja jest właściwie niewyobrażalna. Czy w Polsce to też ma szansę się zmienić?

- Spółki giełdowe muszą mieć zestaw żelaznych procedur przy obieraniu nowego prezesa, ale dużo zależy od sytuacji gospodarczej i warunków politycznych. Okres wypowiedzenia prezesów takich spółek często jest jedynie 3-miesięczny, czyli zbyt krótki. Z perspektywy firmy jest to nieracjonalne i nielogiczne, dlatego też powinien on zostać wydłużony. Mam nadzieję, że z czasem znikną praktyki żegnania się z prezesem w tak krótkim czasie.

W spółkach giełdowych często postępuje się według procedury określanej przez nas jako "przegląd kadry n minus 1" - wybierani są naturalnie kandydaci wewnątrz firmy, ponieważ uczenie się specyfiki na tym stanowisku jest wyjątkowo długie. Zwłaszcza że od nowego menedżera oczekuje się, że w krótkim czasie osiągnie bardzo dobre wyniki, tymczasem można to oceniać dopiero z 2-, 3-letniej perspektywy.

W jaki sposób firmy określają swoje wymagania przy poszukiwaniu nowego prezesa?

- Firma kreśli zwykle rys ogólny, wymagania brzegowe, np. doświadczenie, lata praktyki. Firmy wyznaczają, z których branż, sektorów ma pochodzić kandydat, sprawdzamy również, które strategie warte są przeniesienia. Nie szukamy osoby z najbliższej konkurencji, nie jest to ani etyczne, ani pożądane. Interesuje nas podobne otoczenie biznesowe lub skala działania. Później profil kandydata się zawęża, spotykamy się z menedżerami różnych firm. Pracujemy, opierając się na formalnych wytycznych, korzystamy z zakresu obowiązków poprzedniego prezesa. Istotny jest również kierunek, w którym zmierza firma, okoliczności biznesowe, gdyż do etapu rozwoju firmy dopasowujemy osobowość i charakter menedżera. Innego lidera potrzebuje firma, która dynamicznie się rozwija i wchodzi na nowe rynki, a innego duża i stabilna organizacja, o ugruntowanej pozycji.

Czy dotychczasowy prezes firmy uczestniczy w obieraniu swojego następcy?

- Rzadko się zdarza, aby były prezes brał udział w wyborze nowego lidera, chyba że wiąże się to z jego awansem, np. do centrali, jeśli jest to międzynarodowa korporacja. Zazwyczaj o nowym prezesie decyduje zarząd centrali firmy albo rada nadzorcza. Oznacza to wiele spotkań i długi proces. Brane są pod uwagę wszystkie składowe opinie.

Dziękuję za rozmowę<hr size="1" noshade>