Outplacement - szczęście w nieszczęściu

Oferowana odchodzącym pracownikom pomoc, aby była skuteczna, powinna przede wszystkim być przyjęta i zaakceptowana przez pracownika - jest to niezwykle istotny warunek. Wydawać by się mogło, że osoba zwalniana chętnie skorzysta z każdej oferowanej jej pomocy. Okazuje się jednak, że tak nie jest. Wiele osób przyjmuje postawę buntu i nastawia się negatywnie do każdej inicjatywy swojego byłego pracodawcy. Pracownicy mogą postrzegać taki program jako swego rodzaju wymówkę zarządu, "mydlenie oczu" i kuszenie nierealnymi obietnicami znalezienia pracy. Rola doradcy realizującego program outplacement jest tu kluczowa. Jeśli pracownicy nie zaufają doradcy i nie przekonają się do oferowanej pomocy, wówczas może się okazać, że program będzie się cieszył małym zainteresowaniem odchodzących pracowników. Kolejny element - oferowana pomoc powinna być wiarygodna i rzeczywista - przyjęcie oferowanej pomocy wiąże się nieodłącznie ze zrozumieniem jej charakteru oraz dostosowaniem do realnych potrzeb i możliwości zwalnianych osób. Uwiarygodnieniu oferowanej pomocy sprzyja zatrudnienie zewnętrznej firmy doradczej, którą należy przedstawić jako niezależną i zorientowaną na pomoc poszczególnym osobom. Pracownicy powinni odczuć, że doradcy tej firmy "mówią ich językiem" oraz znają lokalne uwarunkowania i rynek pracy.

W programie outplacementu nie jest najważniejsze jedynie znalezienie nowych miejsc pracy. Wszystkie podmioty w firmie muszą mieć nie tylko świadomość tego, co się dzieje, ale również orientować się, jaka jest ich logika i czemu one mają służyć. Tak więc outplacement to również stworzenie systemu opartego na analizowaniu, przetwarzaniu i umiejętnym przekazywaniu bardzo dużej ilości informacji. Jest to niezbędne, aby osiągnąć cele zwolnień i zminimalizować negatywne skutki, które towarzyszą redukcji.

Praktyczna realizacja programu

Podstawową przeszkodą jest opór pracowników przed programami wsparcia, a w szczególności przed przedsięwzięciami zupełnie dla nich nowymi i odnoszącymi się do zupełnie nowej, niezwykle stresującej sytuacji. Najczęstsze powody, dla których zwalniani pracownicy nie chcą brać udziału w tego typu programach, to brak wiary w powodzenie poszukiwań pracy, we własne umiejętności i kwalifikacje. Do tego dochodzi bardzo ważna kwestia zrozumienia celu i sensu wszystkich działań.

Pracę związaną z pierwszym czynnikiem zapobiegawczym, czyli otwartą i wzmożoną komunikacją, rozpoczyna się zazwyczaj od ustalenia celów, przedmiotu oraz zakresu polityki informacyjnej. W tym zakresie istotne jest nie tylko, co przekazać zwalnianym i pozostałym pracownikom, ale również jak przekazać i kiedy przekazać? Potem następuje czas na gruntowne przygotowanie głównych aktorów procesu i opracowanie harmonogramu wydarzeń. Istotnym elementem w tym punkcie są również spotkania ze związkami zawodowymi, gdzie wspólnie określa się strategię "partycypacji w procesie". Następny etap to przełomowy moment, czyli spotkanie kierownictwa z załogą zakładu. Wiąże się z tym dalsza szczegółowa informacja, w postaci biuletynów informacyjnych i innych nośników informacji wewnętrznej: tablic informacyjnych, skrzynek pytań, spotkań wydziałowych, zestawów pytań i odpowiedzi dotyczących procesów zmian.

Ważnym "czynnikiem komunikacyjnym" może być uruchomienie na terenie przedsiębiorstwa punktu doradczego, w którym prowadzi się stałą obsługę pracowników objętych programem. Powodzenie tego punktu zależy od wielu czynników i niejednokrotnie zaniedbanie jednego z nich powoduje konsekwencje w innych sferach. Punktem centralnym programu jest człowiek postawiony w sytuacji utraty pracy, który często nie jest sobie sam w stanie pomóc, a czasami wręcz odrzuca wszelką pomoc. Dlatego niezwykle istotne jest stworzenie takich warunków, w których pomoc ta będzie dobrze przyjęta i właściwie wykorzystana. Bardzo ważne jest przygotowanie bezpośrednich przełożonych do procesu zwolnień - istotne, aby bezpośredni przełożony, który wręcza pracownikowi wypowiedzenie, zrobił to w odpowiedni sposób, osobiście i z zachowaniem należnego pracownikowi szacunku. Moment wręczenia wypowiedzenia stanowi zazwyczaj bardzo duży stres dla samego menedżera i przez to jest źródłem wielu nieporozumień lub zdawkowego (wbrew własnym intencjom) traktowania swoich wieloletnich podwładnych.

Pozytywne aspekty

W niektórych projektach outplacementowych w Polsce prowadzi się w ich końcowych fazach badania ankietowe mające potwierdzić słuszność lub niesłuszność sposobów i form przeprowadzonych działań. Rezultaty są zachęcające. Zaoferowanie programu wsparcia zwalnianym pracownikom, choć nierzadko początkowo powoduje nieufność, to po jego zakończeniu w efekcie wzbudza wdzięczność wobec pracodawcy i w znacznej mierze niweluje negatywne skutki zwolnienia. Realizacja przedsięwzięcia ma pozytywny, bezpośredni i pośredni wpływ na grupę pracowników zwalnianych, załogę pozostającą w firmie, zakładowe organizacje związkowe, kierownictwo firmy oraz otoczenie gospodarcze i społeczne przedsiębiorstwa.

Aby redukcje załogi przyniosły pozytywny rezultat, obszar społeczny przedsiębiorstwa powinien zostać odpowiednio wzmocniony. Jest to zadanie nie tylko bardzo trudne, ale również i kontrowersyjne. Jak można wzmacniać coś, co z samej istoty zamierzonych przez zarząd przedsięwzięć (zwolnienia) wydaje się być osłabione, wręcz zdezintegrowane? Jednak nowoczesny outplacement właśnie na tym polega - pracownicy pozostający w firmie muszą dostrzec i pozytywnie ocenić działania zarządu, co ma w perspektywie wpłynąć na poprawę ogólnej atmosfery pracy oraz stosunków wewnętrznych w organizacji. Chociaż nie jest stuprocentowym środkiem zaradczym, to tak czy inaczej jedna z bardziej skutecznych forma pomocy dla firmy i dla pracowników - może być pewnego rodzaju "szczęściem" w "nieszczęściu" zwolnień. Stosując złagodzenie akcji zwolnień, zarządzający zazwyczaj unikają kosztownych i niszczących reputację firmy procesów sądowych. Menedżment i pracownicy unikają też wielu problemów związanych z konfliktami, spadkiem efektywności pracowników pozostających w firmie, pogorszeniem wizerunku firmy.

Jest jednakże jeden podstawowy warunek. Realizacja programu outplacementu wzmocni pozytywny wizerunek pracodawcy tylko wtedy, gdy zwalniani pracownicy odczują rzeczywiste zainteresowanie i troskę, nie zostaną pozostawieni sami sobie. Warto uświadomić sobie, że korzystają na tym wszyscy, a świadomość pozostających w przedsiębiorstwie pracowników, iż tego rodzaju działania są realizowane sprawnie i profesjonalnie, daje nadzieję na przyszłość i pozwala liczyć na lepsze nastawienie do kolejnych wyzwań i zmian.

Możliwe do osiągnięcia rezultaty programów outplacementu w trakcie procesów restrukturyzacji

Transformacja zawodowa pracowników

  • Adaptacja do nowych warunków
  • Reorientacja zawodowa i przekwalifikowanie
  • Wsparcie emocjonalne
  • Przedstawienie nowych ofert pracy
Uspokojenie napięć społecznych

  • Uspokojenie nastrojów niepewności
  • Otwarty dialog i współpraca z przedstawicielami załogi
  • Wzrost motywacji i zaufania u pozostającej załogi
  • Uspokojenie obaw w otoczeniu oraz u klientów, dostawców i inwestorów
Umocnienie pozytywnego wizerunku

  • Wzrost zaufania społecznego dla firmy oraz jej wiarygodności
  • Umocnienie pozytywnego wizerunku firmy
  • Wzrost zaufania ze strony instytucji rządowych
  • Kreowanie pozytywnych wzorców społecznych