Najlepsze przed nami

W ciągu 18 ostatnich miesięcy Nest Bank przeszedł proces gruntownej reorganizacji, stając się bankiem oferującym usługi i produkty dla klientów indywidualnych oraz małych przedsiębiorstw. Fundamentem zmiany była reorganizacja IT, której owocem jest szczupła, procesowo zautomatyzowana, oparta na uproszczonej architekturze organizacja.

FOTO

Unsplash

Stworzenie nowego banku z ambitnymi celami nie byłoby możliwe bez uproszczenia architektury, a bez niej nie byłby możliwy dynamiczny rozwój biznesu. Stare, często zdublowane systemy, niewspierane aplikacje czy niestabilnie rozwiązania będą konsumować uwagę i siły IT w takim stopniu, że w naturalny sposób będą wypierać i opóźniać prace oraz zadania nakierowane na rozwój i zmianę.

Prostota architektoniczna

„Przeprowadzona inwentaryzacja zasobów upewniła nas w przekonaniu, że głównym problemem banku jest nadmiarowość nie do końca współpracujących ze sobą rozwiązań. Cel, jaki postawiłam przed zespołem, był prosty: jedna funkcja to jeden system” – mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał. W ten sposób powstała agenda projektów upraszczających, obejmująca wyłączenie zbędnych duplikatów w systemach corebankingowych, call centrowych, silnikach procesowych, a w warstwie infrastrukturalnej ujednolicenie struktury sieci rdzeniowej oraz przeniesienie użytkowników na jeden system pocztowy i jedną domenę. Zmiany obejmowały także istotne podniesienie stabilności, dostępności i wydajności systemów. Wdrożona została technologia sprzętowej wirtualizacji i wymiana sprzętu warstwy bazodanowej i sieciowej. Z kolei w miejsce fragmentarycznych i niespójnych rozwiązań backupowych wdrożono System Centralnego Backupu.

Zobacz również:

Efektem dodatkowym uzyskanym w trakcie przeglądu kontraktów było uzyskanie znacznych oszczędności, choć nie był to główny cel inwentaryzacji.

Wymierne efekty zmiany to redukcja w 2016 r. ok. 20% wykorzystywanych aplikacji, podobny wynik jest planowany na koniec roku 2017. Optymalizacja kosztowa IT sięgnęła łącznie ok. 25%. Poprawa efektywności platformy operacyjnej zaowocowała skróceniem czasów obsługi od 30% do 400% i oszczędnościami rzędu 2,5 mln zł rocznie.

Doubledigit po raz pierwszy, po raz drugi, po raz trzeci...

Zmiana strategii biznesowej banku, która została ukierunkowana na klienta indywidualnego i małe przedsiębiorstwa, wymagała zmian w warstwie informatycznej obsługującej relacje z klientami. W tym celu rozbudowany został do postaci portalowej system obsługi wniosków. „Z prostej aplikacji służącej do wypełniania wniosków przeszliśmy do w pełni funkcjonalnego portalu informującego agenta o statusach procesowanych wniosków, wielkości realizowanej sprzedaży. Portal ten osobom nadzorującym sprzedaż zapewnił pełny monitoring przebiegu procesu i jego efektów, w dodatku rozwijany w większości samodzielnie przez biznes” – mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał.

Dla potrzeb obsługi posprzedażowej wdrożono rozwiązanie z silnikiem procesowym z wbudowanymi regułami autodekretacji spraw według typów i powiązań oraz kierujący sprawy automatycznie do właściwych grup pracowników na podstawie zdefiniowanych reguł. Uzupełnieniem tego rozwiązania było wdrożenie modułu do automatycznej obsługi korespondencji wchodzącej i wychodzącej. Obrazy dokumentów klienta odkładają się pod jego sprawami, dzięki czemu pracownik backoffice ma dostęp do pełnej wiedzy o kliencie, nie tylko w zakresie produktów, ale i jego kontaktów. Równocześnie realizowano projekty regulacyjne dotyczące JPK, CRS, BFG, SEPA End Date, zmiany w zakresie obsługi zajęć egzekucyjnych i obsługi wniosków 500+.

Niemal każdy proces w IT został zdefiniowany od nowa albo w istotny sposób dostosowany do wyzwań banku detalicznego. Do zapewnienia wysokich standardów obsługi i dostępności konieczne było wprowadzenie całodobowej obsługi systemów monitoringu przez operatorów, a nad poziomem wydajności czuwa system klasy APM monitorujący parametry wydajności z perspektywy użytkownika końcowego. W efekcie liczba minut łącznej niedostępności systemów spadła o ponad 500%, a wydajność jest systematycznie mierzona i pozwala na planowanie adekwatnej pojemności infrastruktury. „Za nami dwa lata niezwykle intensywnego rozwoju biznesu, więc także w 2018 r. zakładamy poprawę rzędu minimum 'doubledigit', czyli dwycyfrowego procentu wzrostu” – mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał. „IT jest istotnym partnerem umożliwiającym realizację tego wzrostu”.

Istota zmiany

Trzy kierunki zmian: uproszczenie architektury, wytworzenie nowego banku i stworzenie nowych procesów, objęły swym zakresem praktycznie wszystkie obszary aktywności IT, od warstw infrastrukturalnych, porządkując dostosowanie układanki systemów telefonicznych i call centrowych, poprzez zmiany warstwy bazodanowej, po zmiany w obszarze aplikacyjnym, dlatego należy to określić jako czas wielkiej zmiany. Zmieniła się rola IT w organizacji, zmieniły się zasady budowania relacji z komórkami biznesowymi oraz zakres wykorzystywanych kompetencji. Musiało się zmienić również nastawienie wielu osób do podejmowanych wyzwań. Największym wyzwaniem tego okresu było równomierne utrzymanie tempa zmian we wszystkich kierunkach zmian zarówno w zakresie zmian realnych – aplikacyjnych i infrastrukturalnych – jak i równoczesnej redefinicji procesów oraz stabilizacji zespołów IT. Najważniejsze, że to się nam udało. Jak w każdej istotnej zmianie najważniejszymi czynnikami sukcesu są odpowiedni ludzie i właściwa komunikacja.

Zespół to słowo klucz

„Od początku projektu przebudowy banku zdawałam sobie sprawę, że najważniejsze moje zadanie to zbudowanie właściwego pod względem kompetencyjnym i zmotywowanego zespołu oraz skupienie sił i środków wokół planu kluczowych zmian w organizacji. Jeśli znajdę właściwych ludzi, skupionych wokół czytelnych celów, to we współpracy z innymi menedżerami wszystko będzie możliwe” – mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał. I dodaje: „Zapewnienie stabilności zespołu IT było zadaniem kluczowym. Moje doświadczenie zarówno z Nordei, jak i Meritum pomogło mi w zdefiniowaniu niezbędnych kompetencji zespołu i doborze konkretnych osób do oczekiwanych ról, a doświadczenie z GE w procesowym ułożeniu organizacji. Cieszę się i jestem dumna, że niektóre osoby, które pracowały ze mną w różnych organizacjach, ponownie wyraziły chęć dalszej pracy ze mną. Cieszę się, że dołączyły do nas również nowe osoby, bo dzięki temu mamy dużo niezwykle różnorodnych doświadczeń, co naprawdę procentuje, zwłaszcza gdy trzeba poszukiwać nowych rozwiązań dla znanych problemów. Warto korzystać z własnych doświadczeń, ale nie można się ograniczać do powielania znanych schematów działań, bo ‘tak robiliśmy zawsze’. Trzeba nieustannie się zastanawiać, co można zrobić inaczej i lepiej. Cieszę się, że wspólnie stworzyliśmy zwarty, dynamiczny zespół, który obecnie cechuje bardzo niski jak na zespół IT wskaźnik rotacji, nieprzekraczający 5%”.

Podkręcanie wyniku

Konkursowe jury zwróciło uwagę na fakt, że Grażyna Musiatowicz-Podbiał miała okazję skorzystać ze swych uprzednich doświadczeń transformacji organizacji. Niemniej, jak podkreślała, zadanie, które stanęło przed nią i całą organizacją stanęło w Nest Banku, było pod wieloma względami trudniejsze.

„Największym wyzwaniem było przeprowadzenie ogromnej zmiany architektonicznej na żywym, działającym banku, niezwykle dynamicznie rozwijającym w tym samym czasie biznes, a zatem na organizmie niezwykle wrażliwym na wszelkie przestoje i niedociągnięcia”
– mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał. Za sukces uznaje duże tempo wprowadzonych zmian, a przede wszystkim zespół, jaki udało się jej zbudować. „Taki efekt w niezwykle wymagającym środowisku nie byłby możliwy bez fantastycznego zespołu ludzi, których udało nam się nakłonić do wspólnego, niełatwego wyzwania”. Ale „w przypadku Nest Bank, najlepsze dopiero przed nami”.