Moc jest z nami
- 28.01.2016, godz. 14:23
Sii z jednoosobowej spółki w ciągu dekady urosła do 2300 pracowników, stając się liczącym graczem na polskim rynku IT. GREGOIRE NITOT, prezes zarządu Sii sp. z o.o., założyciel i właściciel 30% firmy, wciąż myśli o rozwoju, konsekwentnie reinwestując znakomite zyski. Powstają kolejne biznesy, Sii właśnie wchodzi na rynek niemiecki, gdzie przyjdzie jej się zmierzyć między innymi z głównym akcjonariuszem swojej firmy: francuską spółką-matką.
Gregoire Nitot z inwestycji wartej 100 tys. euro zbudował sprawną biznesową machinę dającą rocznie około 300 mln zł przychodu. Był uparty, młody, miał marzenia, które za pomocą niewielkiego francuskiego kapitału udało się zrealizować. Pracował na swoją pozycję Sii w Polsce, startując praktycznie od zera. Historia rozwoju spółki może posłużyć za książkowy przykład rozwoju biznesu.
Polski eksperyment
Pod koniec lat 90. paryski student Gregoire Nitot przyjechał do Warszawy na studia w SGH w ramach programu Erasmus. Po dwóch semestrach Gregoire wyjechał do pracy do Hiszpanii, potem wrócił do Paryża i zatrudnił się w Sii. „W Polsce miałem dziewczynę, chciałem do niej wrócić. Mając już doświadczenie w sektorze usług IT, pomyślałem, że mógłbym otworzyć w Polsce taką firmę” – wspomina. Były chęci, motywacja, plany, jednak do realizacji brakowało finansowania. Gregoire Nitot postanowił poszukać inwestora, pisał biznesplany, wysyłał do francuskich firm, między innymi do założycieli Sii. Był rok 2006. Okazało się, że na propozycję G. Nitota pozytywnie odpowiedziało wiele firm i to jemu przyszło wybierać wśród inwestorów. Wybór padł na Sii, Gregoire Nitot znał jej prezesa, podobała mu się filozofia firmy. Francuskie Sii nie znało zupełnie polskiego rynku, było średniej wielkości (2000 pracowników) firmą lokalną z zerowymi inwestycjami zagranicznymi. Dlaczego zgodzili się na „polski eksperyment”? „Trafiłem na dobry moment, ponieważ Sii miało presję na pokazanie strategicznym klientom, że potrafi działać nie tylko lokalnie, że wchodzi na nowe rynki. Poza tym mój biznesplan był całkowicie do przyjęcia i była to inwestycja na poziomie 100 tys. euro. Gdyby mi nie wyszło, firma niewiele by straciła, natomiast marketingowo już na starcie dużo mogła zyskać, pokazując klientom, że właśnie otworzyła biuro w Polsce. Dla mnie to była szansa na przyszłość, dla nich kwestia wizerunkowa” – mówi Gregoire Nitot. Kontrakt zawarty pomiędzy założycielem polskiego oddziału a francuską centralą nie był rygorystyczny. Gregoire Nitot otrzymał pakiet 30% akcji polskiego Sii, zgodę na posługiwanie się logo firmy i kapitał początkowy, który ze 100 tys. został podwyższony do 200 tys., a potem do 500 tys. euro. Na wspólnym logo skończyły się już podobieństwa. Mimo że francuskie Sii posiada 70% akcji, Gregoire Nitot ma wpływ decyzyjny na to, co dzieje się w Polsce. Jako prezes odpowiedzialny jest między innymi za całościową strategię firmy, wyznaczanie celów i kierunków rozwoju, zarządzanie działaniami dyrektorów, kontrolę finansową oraz podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących Sii, w tym także w obszarze HR. Jest jedynym członkiem zarządu, firma ma swoje procesy, sposób działania, zadania, własne IT.
Zobacz również:
Zacząć powyżej średniej
Gregoire Nitot wyznaje w biznesie kilka zasad: nie stać w miejscu, być otwartym, akceptować krytykę. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet jeśli okazują się nietrafione.
Start nie był łatwy, Gregoire Nitot nie wiedział na początku, gdzie szukać fachowców. Rekrutację rozpoczął od przeglądania ofert pracy. Gdy już znalazł specjalistów o interesującym go profilu zawodowym, pojawiła się kolejna niewiadoma: jakie są stawki na tego typu stanowiskach. Płacił więc, jak się później okazało, za dużo. Ale dzięki temu już na początku do Sii zaczęli trafiać najlepsi fachowcy na rynku. Przez pierwsze 1,5 roku Gregoire Nitot sam zajmował się rekrutacją, sprzedażą, finansami. Tak tworzyły się podwaliny pod organizacji.
Francuski kierunek
Gdy w firmie zjawili się inżynierowie, pozostawało już „tylko” znaleźć klientów. Naturalny wybór padł na firmy wywodzące się z Francji. „To był mój plan. Nie mówiłem po polsku, pomyślałem, że łatwiej będzie mi rozmawiać z moimi rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązałem z Orange Polska, ponieważ to duży klient francuskiego Sii, z którym wiąże ich długoletnia umowa ramowa” – wyjaśnia Gregoire Nitot.
Właśnie z Orange wiąże się anegdota, która dobrze ilustruje schemat działania polskiego Sii.
„Jeszcze w Paryżu umówiłem się na spotkanie z trzema wysoko postawionymi dyrektorami z polskiego Orange. Menedżerowie trochę się zdziwili, widząc przed sobą dwudziestodziewięcioletnie¬go prezesa firmy, która we Francji ściśle pracuje z Orange.
– Jak długo Sii działa już w Polsce, ilu ma klientów?
– Jeszcze nie ma żadnego – odpowiadam – ale niedługo będę miał pierwszego, Orange.
Zacząłem im tłumaczyć, że dopiero startujemy, ale ponieważ Sii we Francji pracuje z Orange, powinniśmy w Polsce nawiązać podobną współpracę. Nasza rozmowa skończyła się po kwadransie, podziękowano mi za spotkanie i zaproponowano aby wrócić do rozmowy za trzy lata, gdy będziemy mieć już portfel klientów i zrealizowane projekty” – śmieje się Gregoire Nitot.
Początki zawsze są trudne, ale nie można się zrażać. Nigdy nie odpuszczam. Duże firmy mają tak rozbudowaną strukturę i decyzyjność, że jeśli jeden menedżer odmawia, należy za tydzień spróbować rozmawiać z jego kolegą, może on się zgodzi. Trzeba wracać, walić w drzwi, czasem być wręcz agresywnym. W końcu walczymy o klienta.
Pierwszym klientem Sii w Polsce została francuska firma Axa. Gregoire Nitot wyznaje zasadę, że o rynku trzeba wiedzieć jak najwięcej, należy śledzić gazety finansowe, działy gospodarcze i stamtąd wyłuskiwać istotne dla biznesu informacje. W ten sposób dowiedział się, że Axa będzie inwestowała w Polsce, sprzedając na początek ubezpieczenia przez internet. „Było dla mnie jasne, że muszą zbudować tu systemy, a w związku z tym będą potrzebować zespołu. Poszukałem informacji i dowiedziałem się, że ich szef IT też jest z Paryża i w ciągu miesiąca będzie się właśnie przeprowadzał do Warszawy. Spotkałem się z nim, porozmawiałem jak Francuz z Francuzem i dostaliśmy pierwszy projekt do realizacji” – wspomina.
Axa sama pilotowała wdrożenie, ale musiała wynająć 30-osobowy zespół konsultantów na dwa lata. „W przypadku tego modelu biznesowego nie są potrzebne wielkie nakłady inwestycyjne, ale należy pilotować cash flow, ponieważ pieniądze od klientów pojawiają się dopiero później. To główny problem na początku działalności firmy konsultingowej, by zapewnić sobie to pierwsze finansowanie i właściwy przepływ gotówki, dlatego potrzebowałem na początku wsparcia spółki-matki. Za to dzięki temu wsparciu nigdy nie braliśmy kredytu w banku wsparcia zewnętrznego” – tłumaczy prezes Sii.
Sukcesu się nie konsumuje
Jak zauważa prezes, gdy uda się już wystartować z biznesem i pojawiają się pierwsze profity, nie należy ulegać euforii i potrzebne jest myślenie długoterminowe. „Z doświadczenia mogę powiedzieć, że polskie firmy często popełniają błąd, ponieważ gdy firma odnosi sukces, często prezesi, będący jednocześnie właścicielami, zamiast inwestować i rozwijać biznes, zaczynają go konsumować. Mała firma, zamiast inwestować, budować fundamenty pod przyszły sukces i rozwój, woli kupić auta. To strategia krótkoterminowa – zarobić jak najszybciej i skonsumować, zamiast budować długoterminowo i strategicznie. Oni kupują drogie samochody i luksusowe wille, ja wolę zatrudnić nowych inżynierów. Moja firma, to moje dziecko, to jej rozwój daje mi największą satysfakcję. Zawsze patrzyłem długoterminowo, może kiedyś trzeba będzie zrobić coś innego, ale dziś wiem, że muszę dalej rozwijać ten biznes i reinwestować cały zysk” – tłumaczy prezes. „Na początku działalności Sii w Polsce jeździłem komunikacją miejską, pierwsze auto kupiłem sobie po kilku latach istnienia firmy. Pamiętam, że kilka lat temu, na konferencji Microsoftu w Stanach Zjednoczonych, obok mnie siedział młody prezes niewielkiego integratora, który chwalił się osiągnięciami swojej firmy: właśnie kupił sobie dwa nowe Maserati…” – śmieje się.
Power People
Wyróżnia nas na rynku opieka nad inżynierem. Kiedy ktoś do nas trafia, płacimy mu niezależnie od tego, czy w danym momencie jest zaangażowany w projekt. Zapewniamy mu szkolenie, szukamy dla niego miejsca. Jeśli zdarzy się tak, że nasz inżynier, który pracuje u klienta, zostanie przez niego zauważony i zaproponują mu pracę, pozwalamy klientowi go zatrudnić. Jesteśmy pod tym względem elastyczni, ważne, by na końcu pozostała o nas dobra opinia.
Kuźnia liderów
Sii duży nacisk kładzie na poszukiwanie potencjalnych liderów wśród zatrudnianych. Z 2300 osób ok. 20% to pracownicy kluczowi, wśród których znajdują się potencjalni liderzy – osoby z ambicjami, potrafiący poprowadzić projekt i zespół ludzi. Firma chce mieć najlepszych specjalistów na rynku i za nich jest gotowa zapłacić więcej niż średnia rynkowa. Poprzez rekrutację wewnętrzną i wewnętrzne awanse wyłuskuje najwartościowszych.
Jeden rok, jeden biznes
Gregoire Nitot wyznaje w biznesie kilka zasad: nie stać w miejscu, być otwartym, akceptować krytykę. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet jeśli okazują się złe i nietrafione. „Wiele razy myliłem się podczas rekrutacji, awansowałem ludzi, którzy się nie nadawali na nowe stanowisko, nie potrafiłem rozstać się z pracownikami, którzy nic nie wnosili do firmy” – prezes wylicza swoje grzechy. „Czasem traciłem rok czy dwa lata, zanim dojrzałem do decyzji, ale trzeba uczyć się na błędach. Codziennie wycofuję się z jakichś decyzji. Najgorsze jednak to nie podejmować żadnych. Jeśli podejmie się złą decyzję, nie można być upartym, trzeba umieć przyznać się do pomyłki i zmienić ją. Wcześniej korzystaliśmy do zarządzania backoffice’owego z programu Symfonia, gdy firma rozrosła się do kilkuset osób, stanąłem przed decyzją wdrożenia systemu zarządczego albo wybudowania własnego. Koledzy mówili, że lepiej zbudować ERP. To był błąd. Straciliśmy dużo pieniędzy, po roku prac zdecydowałem się zamknąć nieudany projekt i wysłałem zapytanie ofertowe. To się zdarza, ale trzeba pracować dalej, nie załamywać się. W Sii szybko się zmieniamy, dlatego cza¬sem pojawiają się złe wybory. Gdy firma zatrudniała kilka osób i dziś, gdy pracuje w niej kilka tysięcy, tak samo na rocznych rozmowach słucham, czego ludzie w niej nie lubią i co chcą zmienić, gdzie widzą błędy” – mówi prezes. „Zresztą – dodaje – można porażki przekuć na zwycięstwo: wybraliśmy produkt do wdrożenia – AX – ale ostatecznie wdrożyliśmy go sobie sami. Skorzystaliśmy z tej okazji, tworząc odrębną linię biznesową, praktykę AX, która uczyła się na własnych błędach i te¬raz prężnie działa, świadcząc takie usługi dla klientów”.
Codziennie wycofuję się z jakichś decyzji. Najgorsze jednak to nie podejmować żadnych. Jeśli podejmie się złą decyzję, nie można być upartym, trzeba umieć przyznać się do pomyłki i zmienić ją.
Pat nad Sekwaną i Wisłą
Sii wychodzi również poza rynek IT. Jak wspomniano, kieruje swoją uwagę w stronę projektów z obszaru mechanikoinżynierii. „To zupełnie nowe pole do działania, w Polsce nie ma jeszcze tego rynku, ale dobrze się on rozwija we Francji czy w Niemczech. To klienci z branży Hi-Tech albo R&D” – mówi Gregoire Nitot. Gdzie powstają centra badawczo-rozwojowe, tam też chce pojawić się Sii. Gregoire Nitot ma apetyt na biznes inżynieryjny w Niemczech, ponieważ choćby w branży motoryzacyjnej są tam silnie rozwinięte centra badawcze. To wyzwanie, ponieważ wśród niemieckich klientów cały czas panuje przekonanie, że polska jakość jest gorsza. Drugi, trudny moment blokujący wejście na rynek niemiecki to cichy konflikt z francuskim Sii, które ma mocną pozycję w Niemczech. Na rynek, na którym działa Sii Niemcy, małymi krokami wchodzi Sii Polska, co nie pozostaje niezauważone przez Paryż. Jak mówi Gregoire Nitot, już najwyższy czas na rozmowę z Niemcami, by jakoś podzielić strefę wpływów, tym bardziej że klienci nie są do końca zadowoleni z usług francuskich. To paradoks, że firma znajdująca się w 70% w posiadaniu francuskiej „matki” zaczyna być postrzegana jako bezpośrednie zagrożenie dla ich biznesu.
Sii jest moim największym życiowym sukcesem. Powstała, rozrosła się, działa. Nie chcę, aby była podmiotem największym, ale najlepszym, żeby generowała dziś zysk, który pozwoli inwestować jutro i rozwijać się pojutrze.
Jak zauważa Gregoire Nitot, jego rodacy nie są zadowoleni, że nie mają wpływu decyzyjnego na Polskę i nic nie mogą zmienić w tej sytuacji. „Taki mamy kontrakt od samego początku. Francja ma 70%, ale akt spółki mówi, że w zarządzie jest tylko jedna osoba: ja. By to zmienić, Sii Francja musiałaby mieć 75% akcji, więc te 5% ich po prostu blokuje” – wyjaśnia prezes. „Jesteśmy dla nich jedną z najlepszych inwestycji. Mało w nas zainwestowali, a dziś mają świetną spółkę, która generuje im zyski. Jedyny problem jest taki, że nie mogą nas kontrolować. Dziś jestem jedyną osobą podejmującą decyzje o spółce. Moim marzeniem jest kupić francuskie Sii, ich celem jest kupić mnie. Nikt nie chce sprzedać swoich akcji, więc mamy pat. Może kiedyś wrócimy do tej kwestii…” – wyjaśnia.
Myślę o jutrze
Przez pierwsze dwa lata istnienia firmy Gregoire Nitot nie pozwalał sobie nawet na dzień urlopu. Bał się, że biznes może się po prostu wywrócić. „Dziś mogę pojechać na dłuższe wakacje bez obaw, że podczas mojej obecności coś się stanie. Firma działa, procesy są zachowane, nawet gdybym dziś odszedł, firma działałaby bez problemu dalej. Są już dwie czy trzy osoby, które byłyby w stanie mnie zastąpić” – wyjaśnia. „Sii jest moim największym życiowym sukcesem. Powstała, rozrosła się, działa. Nie chcę, aby była podmiotem największym, ale najlepszym, żeby generowała dziś zysk, który pozwoli inwestować jutro i rozwijać się pojutrze”.