Mamy gen zmiany

Firmy potrzebują dywersyfikacji, aby przetrwać w dzisiejszym świecie. Nowych produktów, nowych kompetencji, nowych przywódców. Gotowość do zmiany jest globalną przewagą polskich menedżerów – stwierdza Rafał W. Andrzejewski, partner i inwestor w CEE Equity Partners.

CEO: Minęły właśnie trzy lata od Pana debiucie w private equity. Czas na zmianę?

Rafal W. Andrzejewski, CEE Equity Partners: Czas pokaże (śmiech).

Zmianę ma Pan we krwi.

Jeszcze do niedawna sam śmiałem się, że nie wiem, co chcę robić, jak dorosnę. Prowadziłem fundusz emerytalny i spółkę produkcyjno- -dystrybucyjną, firmę wydawniczą i byłem head hunterem. Od trzech lat jestem w private equity. Dzisiaj już lepiej wiem, co chciałbym robić, ale dla wielu ludzi nadal to dziwne, że zmiana jest stałą częścią mojej kariery. Tymczasem to nie tyle wybór, ile uwarunkowania i możliwości, szanse, jakie dostrzegałem.

Z perspektywy CEO czy CIO to jednak nie jest nietypowe. Te funkcje mają już u nas profil „amerykański” – 2–3 lata i pora na zmianę.

To będzie coraz powszechniej obowiązująca norma – aby odświeżyć kadry przywódcze, niezależnie od realizowanej długoterminowej strategii firmy.

Ile trwa korporacyjne status quo?

Trzy lata przynoszą z reguły zmianę zarządu, zmianę generacji technologii, zmianę portfela produktów albo firma zostaje sprzedana.

Jakie są dobre strony takiego modelu?

Mam w sieci LinkedIn 6000 kontaktów i często tą drogą zwracają się do mnie prezesi spółek, aby porozmawiać o swoich wyzwaniach. Chodzi nie tylko o kwestie związane z karierą, ale także np. o sposób rozwiązania problemów z centralą w Stanach, Anglii czy w Niemczech. Mają problemy z przekazaniem roli nadzorcy człowiekowi z korporacji i z tym, żeby samemu przejść na pozycję stratega i obserwatora.

Nie mówię o tym, aby się chwalić, ale żeby pokazać, że doświadczeniem zdobytym dzięki otwartości na zmianę, z zaakceptowania zmian, można się dzielić. Można na tym budować osobistą markę. Bardzo chętnie wszedłem więc jakiś czas temu w rolę człowieka od pytań specjalnych.

Ale to rola dodatkowa.

Moja dzisiejsza praca jest sumą doświadczeń. Z jednej strony kompetencji w za¬kresie zarządzania i strategii używam w rozmowach o konkretnych biznesach, które ludzie chcą kupić lub sprzedać. Z drugiej strony, np. doświadczenie head huntera sprawia, że umiem nawiązać odpowiednią relację, poznać ludzi tak, aby istotnie podnieść prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia. Umiem znaleźć wspólny język.

Dlaczego? Czy to rzeczywiście takie istotne?

Istotne dlatego, że na każdym biznesie odciska się indywidualne piętno jego właściciela. Może byłby to materiał dla archeologa biznesu czy detektywa biznesu, do moich celów wystarczają¬ce jest doświadczenie head huntera. (śmiech).

Z góry od razu mówię, że nie jestem osobą analityczną. Dzięki Bogu, mam takie zaplecze w firmie. Nie mam ambicji, aby wiedzieć wszystko. Z tego, co zebrałem, potrafię robić inwestycje.

To brzmi trochę jak żywa reklama dla innych: menedżer z doświadczeniem powinien zająć się private equity.

I przyznam, że część osób tak to traktuje. Myślą: „Hej, czemu nie miałbym spróbować w branży private equity, jako na przykład szef spółki portfelowej?”. Ale ja czasem widzę, że to nie są przemyślane decyzje, tylko „dryf”. I jakaś desperacka próba wyjścia, bez zastanowienia, czy mają predyspozycje, czy im taki sposób pracy odpowiada, czy to jest ich żywioł. A ten strach wynika z faktu, że właśnie się zorientowali, że weszli w zaułek kariery albo…

Oscylograf kariery

Niewiele osób wykazuje dość pokory, aby wiedzieć, że na szczycie nie można pozostawać bez końca. Że z reguły ten szczyt jest osiągnięty krótkoterminowo i powinien, jak u himalaistów, być jednym z kolejnym wielkich osiągnięć. Przygotowania do kolejnych szczytów są żmudne, przeciągają się niemożebnie, ale są niezbędne.

…w kanał?

Tak, nawet tak. Dopadł ich normalny strach przed XX-wiecznym niewolnictwem. Hipoteka, kredyt, spłata zobowiązań, strach o utrzymanie pozycji w społeczeństwie…

Ale przed chwilą reklamował Pan otwartość na zmianę.

Nadal uważam, że to najlepszy produkt. Wiele osób nie chce zacząć robić czegoś nowego ze strachu przed nieznanym, dlatego że wydaje im się, że obecna działka jest jego naturalnym, bezpiecznym sposobem na karierę i zarabiania pieniędzy, szczególnie w korporacji.

Tymczasem to najgorsza złuda – trzy lata przynoszą z reguły zmianę zarządu, zmianę generacji technologii, zmianę portfela produktów albo firma zostaje sprzedana. Trzy lata – tyle trwa ta nasza rzekoma opoka, niezmienna i stabilna.

I zamiast aktywnie i racjonalnie próbować się odnaleźć, ludzie pocieszają się złudzeniem ucieczki na nowe wody.

Może to być właśnie ucieczka, byleby do czegoś innego. Tymczasem to musi być przemyślana, wyrachowana wręcz decyzja. Jeśli trafiona – zmiana stanie się naszym sojusznikiem. Dlatego że w private equity zmieniają nas stale coraz to nowe projekty, uczymy się ustawicznie od otoczenia. Uczymy się i stajemy się mądrzejsi z każdym projektem.

Strategie teraz są roczne, menedżerom pracującym dla private equity jest to chyba na rękę.

To jest interesujący, ale inny aspekt: analizowanie inwestycji w private equity. Musimy robić jakieś przewidywania, że inwestycja ma sens długoterminowy. Ale bądźmy uczciwi wobec siebie i klientów. Analitycy mają problem, aby określić, co będzie za rok. A pięcioletnia perspektywa jest już w zasadzie futurologią.

Wiemy, że tego, co jest dziś – nie będzie za pięć lat. Co chwila prognozowane są kryzysy. Co zatem stoi za decyzją inwestora?

Patrzymy na decyzje inwestycyjne – ufać trzeba modelowi biznesowemu. A w zasadzie jego elastyczności: czy będzie go można przekształcać, modelować, skalować? Jak reaguje na zmianę? Czy zespół zarządzający poradzi sobie z nieuniknionymi zmianami, tymi mikro i makro?

A wyniki firmy?

Wyniki są przesłanką, ale decyduje ocena modelu biznesowego i elastyczności, umiejętności adaptacji do zmian.

DNA zmiany

Jesteśmy kulturowo przygotowani do ciężkiej pracy, która ma nas wydźwignąć. Dlatego jesteśmy lepiej przygotowani do nowoczesnego świata niż reszta świata.

Czy polscy menedżerowie i pracownicy, polskie firmy są w tym dobre?

Mamy pewną przewagę, która dotychczas była dla nas ciężarem, przekleństwem. Dzięki naszym doświadczeniom narodowym zmiana jest właściwie dla wszystkich czymś naturalnym.

Proszę mi wierzyć, że to, co szczerze irytowało wszystkich prezesów i biznes w ostatnich latach, to pasywność poprzedniego rządu. W Polsce oczekiwana jest stale zmiana, poprawa. U nas to jest zakodowane. Wiemy, że musimy poprawiać swoje życie, mamy poczucie iluś tam straconych lat, pokoleń, szans.

U Niemców, Francuzów czy Anglików nastawienie jest wręcz przeciwne. Oczekiwana jest stabilizacja. „Niech będzie nam tak dobrze jak naszym rodzicom”.

Ocenia Pan, że to jest faktycznie nasza istotna przewaga narodowa w świecie takim, jaki dziś mamy?

Zdecydowanie tak. Jesteśmy urodzeni do zmienności, jesteśmy do zmiany przygotowani. Do ciężkiej pracy, która ma nas wydźwignąć. Ma być postęp, poprawa. Jesteśmy lepiej przygotowani do nowoczesnego świata niż reszta świata. Stabilność po II wojnie nas nie dotyczyła.

Ale u nas jest skłonność do skopiowania wzorów, np. niemieckich. Bo skoro im się udało...

Wolałbym, aby to naśladownictwo poprzestało tylko na celu – bogactwie społeczeństwa, potędze gospodarki.

Droga do celu powinna być jednak inna. Drogi niemieckiej nie da się już powtórzyć. Zresztą za pięć lat to ich status quo nie będzie aktualny. Oni znakomicie się okopali, ogrodzili – ale jak to zadziała w świecie zmian – Bóg jeden raczy wiedzieć.

Pasywność irytuje

To, co szczerze irytowało prezesów i biznes w ostatnich latach, to pasywność poprzedniego rządu. W Polsce oczekiwana jest stała poprawa. Mamy poczucie iluś tam straconych lat, pokoleń, szans.

My nie możemy sobie pozwolić na kopiowanie. Mamy naturalne nastawienie, otwartość na zmiany i powinniśmy to wy¬korzystać, aby odnaleźć swoją drogę. Wiele talentów i pracowitość. A rząd powinien to wspierać, a nie przeszkadzać temu.

Czyli?

Na przykład zmienić podejście do biznesu. Zbudować zaufanie. Na to pozwolą regulacje i przejrzystość, ale niezbędne jest właściwe nastawienie. Ten i poprzedni rząd powinny traktować średnie i małe biznesy tak, jak na to zasługują – to one tworzą miejsca pracy, a nie wielkie firmy.

Kto po stronie biznesu ma te miejsca budować w czasach niestabilnych?

Menedżerowie często wpadają w ślepy zaułek, kiedy docierają do pozycji CEO. Są prezesami i zapadają im klapki na oczy.

Niewiele osób wykazuje dość pokory, aby wiedzieć, że na szczycie nie można pozostawać bez końca. Że z reguły ten szczyt jest osiągnięty krótkoterminowo i powinien, jak u himalaistów, być jednym z kolejnym wielkich osiągnięć – Korona Ziemi jest dobrą analogią. Przygotowania do kolejnych szczytów są żmudne, przeciągają się niemożebnie, ale są niezbędne. I tak należy to traktować. Niewielu może sobie pozwolić na przenoszenie helikopterem z ośmiotysięcznika na ośmiotysięcznik. Tacy „himalaiści” to chyba zresztą wątek na inną rozmowę (śmiech).

Do przewodzenia firmom są potrzebne dziś osoby świadome takiej cykliczności, zmienności. Dostrzegające w tym korzyść dla siebie, dla firm i pracowników.

Osoby zainteresowane pracą w spółkach portfelowych wiedzą, że popracują maksymalnie w firmie trzy czy cztery lata. Czy potem powinny czekać na kolejne zlecenie z branży, czy tym bardziej podążać za zmianą – chwytać wszelkie okazje?

W private equity jest o tyle dobra sytuacja, że dobra praca, sukces w tych trzech czy czterech latach daje wręcz gwarancję finansową, że można na kolejne dobre zlecenie spokojnie czekać.

Są menedżerowie, którzy specjalizują się w pracy dla funduszy i najlepsi bardzo trafnie, wspólnie z nami dobierają wyzwania.

Ile osób liczy taka liga dżentelmenów?

To jest grupa kilkunastu, dwudziestu menedżerów, ale nie jest to grupa stała. Te osoby nie boją się przecież także wrócić do korporacji. Są w stanie pracować i dla funduszu, i dla korporacji.

I wiedzą, że korporacja nie będzie tak różna od funduszu. Przede wszystkim czasowo – już mówiliśmy, że trzy czy pięć lat to w korporacji maksimum bezpieczeństwa i stabilności. Potem zmiana jest bardzo duża i należy mocno się postarać, aby do nowego otwarcia się dopasować i dostosować.

Spora grupa menedżerów już to wie, że tak jest i zależnie od okoliczności wybiera opcję firm prywatnych, funduszy lub korporacji. I jedyną stałą melodią jest zmiana. Ta praca, którą robię, to zarazem autoedukacja – przyda się za trzy, pięć czy dziesięć lat. Nie spoczywają na laurach, to team playerzy.

Czego dokładnie się uczą? Relacyjności, unikalnych kompetencji zarządczych bądź technologicznych? Częściej siedzą dziś na przykład wśród UX-owców? I ile mają na to tak naprawdę czasu...

To jest właśnie bardzo interesujące. Wiadomo, że w korporacjach 80% czasu i sił pochłania polityka, a jedynie 20% merytoryka. Ludzie świadomi konieczności edukacji, ludzie z tej ligi dżentelmenów, o którą Pan pytał, dążą do tego, aby tej merytoryki było jak najwięcej.

Angażują się więc w rzeczywiste działania. Nie obwarowują się gabinetem, sekretarkami, dworem. Siadają między ludźmi i pracują z nimi, dzięki temu rozumieją, jak oni pracują, co przynosi efekty. Są na bieżąco – nie kontrolują, ale wspierają decyzje, wspierają wiedzą. To szkoła elastyczności. To wiedza, jak funkcjonować w firmie prywatnej, kiedy siedzą z małym zespołem, albo w konsultingu, bo rozumieją, na czym polega biznes…

A mentoring?

Ma dwa oblicza. Zwyczajowo mówi się, że prezes jest mentorem menedżera i pomaga mu piąć się w górę. A prawda jest taka, że podopieczny, czyli z angielska mentee, jest niezwykle cenny dla prezesa. Bo prezes przestał być menedżerem zwykle pięć czy dziesięć lat temu i aktualna wiedza, doświadczenia nie są aktualne, a wyzwań AD 2016 nie zna.

Zastanawiam się, czym jeszcze sytuacja dzisiejszych menedżerów różni się od interim menedżerów?

Faktycznie, różnice maleją. Panuje natomiast odium, że interim management to sześciomiesięczna służba. Zawsze się śmiałem, że zatem w spółkach SP jest czystym interim menedżmentem. Ale ten profil się upowszechnia, faktycznie.

Przychodząc na stanowisko, trzeba planować przyszłość na kolejny okres. Mam kontakt z prezesami, którzy przychodząc na trzyletnią kadencję, z góry za¬pisują sobie nasze spotkanie za 2,5 roku, aby wtedy rozpatrzyć sytuację portfelową w funduszu i zapytać o możliwość współpracy.

Dla porządku: i nie są to firmy internetowe?

Tak wygląda rzeczywistość w firmach produkcyjnych.

Tam jest szereg palących pytań: Jak się obronić przed produkcją chińską? Jak odnaleźć swoją niszę? Dla mnie ewenementem są północne Włochy. Silny sektor produkcyjny to fundament ósmej. gospodarki świata, mistrzowski, pionierski i trendotwórczy design. Oni znaleźli bardzo trudną do podrobienia niszę. Podobnie Niemcy, mają technologię i inżynierię precyzyjną.

Rafał W. Andrzejewski

Rafał W. Andrzejewski

Rafał W. Andrzejewski

Partner, inwestor w CEE Equity Partners, zarządzający projektami od 5 mln euro wzwyż na terenie Europy Środkowej i Wschodniej. Ściśle współpracuje z inwestorami chińskimi i chińskimi firmami produkcyjnymi.

Jako menedżer zbierał doświadczenia w tak różnych branżach, takich jak: produkcja, media, bankowość inwestycyjna, executive search. Na początku lat 90. wprowadzał do Polski markę Avery-Dennison, która w ciągu trzech lat zdobyła pozycję lidera rynku krajowego. Był szefem wydawnictw Bertelsmann Poland i Medical Tribune Poland, prezesem funduszu emerytalnego Arka-Invesco, wprowadzając go do czołowej dziesiątki na rynku. Zarządzał działem globalnych usług finansowych korporacji Amrop.

Jest absolwentem studiów MBA na Uniwersytecie Kalifornijskim w Irvine, bakałarzem Uniwersytetu Stanowego Ohio i magistrem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Jest członkiem i współzałożycielem Young Presidents’ Organization.

Ale mamy trendy robotyzacji czy zmiany demograficzne i migracyjne. To mocno przebuduje sytuację.

Może nie wszyscy wiedzą, ale najbardziej agresywny rozwój robotyzacji produkcji dokonuje się w Chinach. Ma to związek z podejściem do produkcji i do zarządzania. Robotyzacja dobrze pasuje do hierarchicznego, naśladowczego, modelu stosunków pracy i produkcji w chińskich fabrykach.

Na przeciwnym biegunie jest Japonia. Tam dominujące jest przekonanie, że stała poprawa jest możliwa tylko przy ingerencji, przy udziale człowieka. Duch Deminga i Toyoty żyje. Roboty mają pomagać człowiekowi w poprawie. Roboty w Chinach – zastąpić człowieka.

Czekają nas ciekawe czasy. Sztuczna inteligencja, robotyzacja, biotechnologie.

Ale przytoczę opinię Elona Muska, który uważa, że sztuczna inteligencja to największe zagrożenie dla rodzaju ludzkiego. A przecież ten sam człowiek planuje już kolonizację Marsa.

Ja mam dzieci w różnym wieku – 16 lat i dwa lata. Obojgu wpajam pracę w grupie i przyzwyczajenie do zmian. Edukacja jest kluczowa, a mamy z tym wielki problem. To jest palący problem, bo teraz mamy system na produkcję mięsa armatniego, co zabija kreatywność.

To akurat chyba globalny problem.

Odwiedzam często Chiny i zwróciłem uwagę, że w Szanghaju liczącym kilkanaście milionów mieszkańców nie ma placów zabaw. Dzieci pracują w szkole, na korkach a potem w domu, i tak przez kilkanaście godzin dziennie.

Chińczycy zaczynają się już jednak orientować, ze ten proces eliminuje kreatywność. Na razie radzą sobie kupując, firmy tam, gdzie ta kreatywność się rodzi. Projekty i pomysły dla Huawei czy ZTE przynoszą firmy amerykańskie. Chińczycy są doskonali w kopiowaniu. Stają się już innowacyjni w przypadku istniejących produktów, potrafią je poprawiać, doskonalić, przekształcać. Mają ciekawe pomysły, ale nie mają nowych wielkich idei.

Jak to się rozegra długofalowo?

Amerykańskie i zachodnie systemy edukacji jeszcze bardziej zmieniają się w kierunku kształcenia osób otwartych, ciekawych zmiany, dążących do zmiany. Lepiej pracuje im się w grupie, a nie wytrzymują przy taśmie produkcyjnej. Powinniśmy tym się inspirować, to oczywiste.

W moim biznesie, kiedy patrzy się na firmy działające na rynku polskim, właściciele i prezesi coraz bardziej myślą o dywersyfikacji. Dlatego też do nas przychodzą. Ale nie dlatego, że jej potrzebują teraz, natychmiast. Ona może być potrzebna, niezbędna za rok, za pół roku, za pięć lat.

Te firmy z reguły mają świetnie działające i przemyślane produkty. Ale właściciele wiedzą, że mimo dobrych prognoz i świetnych wyników za rok ich rynku może nie być. Dlatego zabezpieczają przyszłość firmie. Tak jak prezesi wiedzą, że za trzy lata czy pięć lat może ich w tej firmie nie być, tak właściciele wiedzą, że za trzy lata czy pięć lat ich podstawowy dzisiaj produkt może nie mieć zastosowania.

Dziękuję za rozmowę