Lubię trudne przypadki

Układ, czyli dyskomfort

Dlatego w Stalexporcie szybko zaczął się zajmować tym, co stanowi core biznes firmy - hutami. Jednak w latach 2000 - 2001 hutnictwo przeżywało zapaść. Firma musiała zawrzeć układ z wierzycielami. Nastąpiła zmiana zarządu, miejsce dotychczasowego prezesa Ryszarda Harchali zajął były minister skarbu państwa, Emil Wąsacz, który wcześniej miał już doświadczenia z postępowaniem układowym w Hucie Katowice. Stal-export wyszedł z układu obronną ręką, nie zbankrutował, w czym - zdaniem Kazimierza Przełomskiego - biznes autostradowy miał pozytywny udział, bo dał koncernowi nowe źródło dochodów oraz nową perspektywę działania.

Postępowanie układowe zawsze jednak stwarza poczucie dyskomfortu, zwłaszcza jest niemiłe dyrektorowi finansowemu, dlatego Kazimierz Przełomski postanowił skorzystać z którejś z ofert pracy, jakie do niego napływały. Wybrał przemysł samochodowy, być może dlatego, że we wczesnej młodości właśnie z samochodami wiązał swoją przyszłość. W 2001 r. został dyrektorem finansowym w Federal Mogul Gorzyce, spółce zależnej amerykańskiej Federal Mogul Corporation, specjalizującej się w produkcji podzespołów dla przemysłu motoryzacyjnego. Nie wiedział, co go czeka. W krótkim czasie amerykański koncern wszedł w układ wierzycielski, bo nie wytrzymał kar związanych ze stosowaniem azbestu. To pociągnęło za sobą zmiany w zarządzie polskiej spółki. Odszedł po niespełna roku, przyjmując kolejną ofertę pracy.

Kusząca dziura w kasie

Tym razem wybrał Ciech SA, gdzie poszukiwano dyrektora finansowego. Co go skusiło? Dziura w kasie, przeterminowane zobowiązania, brak płynności. "To było wielkie wyzwanie i doskonały przypadek kwalifikujący się do głębokiej restrukturyzacji" - mówi. "Postawiłem sobie trzy cele: płynność, rentowność, giełda. Najpierw trzeba było skonsolidować zarządzanie płynnością w Grupie. W pierwszym roku negocjowaliśmy z bankami zabezpieczenie płynności i zasilenie finansowe dla firmy. Przygotowaliśmy programy poprawy rentowności i kierunki nowej strategii. Zakładały one znaczącą redukcję kosztów, zwolnienia, wychodzenie z nierentownej działalności, renegocjowanie umów. W konsolidacji Grupy Ciech kierowałem się standardami giełdy. Wprowadziłem centralizację sprawozdawczości - system raportowania miesięcznego i kwartalnego. Przedtem Grupa nie przestawiała jednej zwartej struktury, lecz holding spółek. W takim układzie nie był możliwy ani kontroling, ani efektywne zarządzanie korporacyjne. Trzeba było szybko to zmienić, wprowadzić pełny kontroling, centralizację operacji skarbowych i zarządzanie z centrum korporacyjnego. Gdy struktura Grupy zaczęła być przejrzysta, możliwe stało się mierzenie marż w układzie skonsolidowanym oraz renegocjowanie umów z odbiorcami i dostawcami z perspektywy dywizji produktowej. Tu także było wiele do zrobienia. Po roku firma stała się zyskowna i można było myśleć o wprowadzeniu jej na rynek publiczny".

Zarządzanie w układzie dywizyjnym to brzmi jak w wojsku, ale - jak tłumaczy Kazimierz Przełomski - taki właśnie model daje poszczególnym jednostkom biznesowym dużą samodzielność działania, mimo scentralizowanej struktury: "Mamy w firmie szeroki łańcuch tworzenia wartości. Każdy pion, każda jednostka ma miejsce dla wypracowania wartości w ramach swojego core biznesu. A więc swobodę w obszarze, gdzie jedynym elementem ograniczającym jest zgodność z celami korporacji. To mobilizuje inicjatywę i dobrze służy optymalizacji na wszystkich szczeblach oraz efektywności w skali całej organizacji".

Kazimierz Przełomski w ciągu trzech lat przygotował i wprowadził w Grupie Ciech jednolite zasady rachunkowości, jednolity system zarządzania finansami, wdrożył system zarządzania ryzykiem oraz zintegrowany system informatyczny, a także system zarządzania wartością. Był współautorem prospektu emisyjnego i wprowadzenia spółki Ciech w lutym 2005 r. na warszawską giełdę.

Debiut giełdowy Ciech był połączony z podwyższeniem kapitału. Inwestorom zaoferowano zarówno "stare" akcje, jak i akcje nowej emisji. Ten dodatkowy kapitał firma chce przeznaczyć na akwizycje. "Nasza strategia zakłada rozwój poprzez przejęcia, bo to daje możliwość dużego skoku naprzód" - mówi Kazimierz Przełomski. "Mamy uporządkowaną grupę, dobre notowania na giełdzie, a także doświadczenia w zakresie restrukturyzacji i konsolidacji, dlatego nie boimy się akwizycji. W tej chwili jesteśmy już po rozmowach w sprawie zakupu dwóch polskich spółek: Zachemu i Organiki-Sarzyny. Są to spółki należące do Skarbu Państwa, więc zgodę na transakcje musi wyrazić Rada Ministrów. Interesujemy się także jedną spółką rumuńską, ale negocjacje jeszcze się nie skończyły. Na te zakupy mamy 300 mln zł własnych środków finansowych. Drugie tyle pochodzić będzie z kredytów bankowych i z zysków. Nie korzystamy z kredytów krótkoterminowych, obecnie działalność bieżącą finansujemy głównie ze środków własnych, więc z uzyskaniem kredytu długoterminowego nie będziemy mieli problemów. Ciech odbudowuje swoją pozycję czołowej firmy na rynku, ale w nowej zmienionej postaci - nowoczesnego koncernu".

Kazimierz Przełomski przyznaje, że w procesie restrukturyzacji ogromną rolę odegrała perspektywa wprowadzenia spółki na giełdę. "Wszystko, co robiliśmy, podporządkowane było temu celowi, pozwoliło to uniknąć wielu wewnętrznych konfliktów. Standardy rynku publicznego stały się drogowskazem, wszyscy w firmie wiedzieli, do czego zmierzamy i że musimy być konsekwentni".