Trwa pojedynek między zarządem a IT o kierowanie inicjatywami usprawnienia procesów biznesowych. CIO, którzy są przygotowani na przejęcie pałeczki, doskonale znają swoje zadanie w tym przedsięwzięciu.

latach 90. bestseller "Reengineering the Corporation" Michaela Hammera i Jamesa Champy'ego wywołał w amerykańskich korporacjach gwałtowny wzrost inicjatyw usprawnienia procesów biznesowych. Autorzy książki - dwaj guru zarządzania - pokazali, że przemodelowanie procesów, struktury i kultury firmy może radykalnie zwiększyć jej efektywność. Jednak wiele firm, które próbowały wcielić w życie pomysły Hammera i Champy'ego, ale których kierownictwo nie poświęciło tym zmianom wystarczającej uwagi, doświadczyło całkowicie odmiennych rezultatów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Niegdysiejsza złota koncepcja reengineeringu procesów biznesowych straciła swoją świetność i wyszła z mody. Dzisiaj usprawnienie procesów biznesowych ma nową nazwę - zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) - i znów jest w modzie. Ponaglane przez presję globalnej konkurencji, komodytyzacji i regulacji rządowych, amerykańskie korporacje analizują swoje procesy biznesowe w poszukiwaniu efektywniejszych sposobów ich realizacji, choćby przez automatyzację czy outsourcing. Firmy zaczynają postrzegać zarządzanie procesami biznesowymi - praktykę nieustannej optymalizacji procesów biznesowych poprzez analizę, modeling i monitorowanie - jako rozsądne podejście do rozwiązywania wyzwań biznesowych i realizacji finansowych zamierzeń.

"Firmy zdają sobie sprawę z faktu, że dobre zrozumienie procesów biznesowych jest konieczne do osiągnięcia zamierzonych celów" - mówi Roger Burlton, założyciel firmy konsultingowej Process Renewal Group. "Większość organizacji, które jeszcze nic nie przedsięwzięły w BPM, zaczyna to robić teraz".

Polityczna rozgrywka

W efekcie rosnącej popularności BPM w amerykańskich korporacjach wybuchły pierwsze spory, kto ma sprawować nad nim kontrolę. Do tej pory zarząd sam sobie radził z projektami usprawniającymi zarządzanie własnymi procesami. Jednak pojawienie się nowoczesnych narzędzi informatycznych wspierających BPM, a przy tym szersze kompetencje działów IT, które działają w poprzek całej firmy, spowodowały, że coraz częściej zaczęto brać pod uwagę przejęcie kontroli nad BPM przez IT.

Jest to koncepcja, która pociąga za sobą kontratak ze strony zarządu i kierownictwa firmy. Burlton stwierdza, że projekty BPM, związane z CRM lub zarządzaniem łańcuchem dostaw, inicjowane przez IT, często są podbierane przez kierownictwo. Dzieje się tak najczęściej w momencie, gdy kierownik departamentu zauważa, że każdy proces, nad którym pracuje IT, ma lub może mieć ogromny wpływ na zyski jego działu. Wówczas zaczyna się on obawiać, że jeśli IT nawali i jego dział nie wykona planu finansowego, wtedy zarówno roczny bonus, jak i jego miejsce pracy mogą być zagrożone.

Ponadto, jak twierdzi Burlton, wielu menedżerów postrzega IT jako wąskie gardło, które jedynie zwiększa koszty i stopień skomplikowania projektów. Z tego względu niechętnie powierza zarządzanie BPM szefowi informatyki. No i wreszcie kierownicy instynktownie bronią kontroli nad wszelkimi inicjatywami zarządzania procesami, które mogą mieć wpływ na ich działkę.

Zresztą nawet sami szefowie IT są ostrożni, jeśli chodzi o zarządzanie BPM: Farrukh Humayun, wiceprezes i architekt systemów biznesowych w National City Bank, twierdzi, że to zarząd powinien być właścicielem BPM, aby było przeprowadzone skutecznie. "BPM to biznesowa dyscyplina - mówi - IT może pomóc w usprawnieniu, ale koledzy z IT nie zrozumieją ani biznesowych procesów, ani samego biznesu".

Nie dziwi zatem, że CIO, tacy jak choćby Humayun, nie chcą być adwokatami w sprawie przejęcia BPM przez IT. Z ich doświadczenia bowiem wynika, że wiele projektów CRM czy ERP prowadzonych wyłącznie przez IT poniosło klęskę właśnie wtedy, gdy pracownicy odmawiali zaadaptowania się do zmian, których wymagała nowa technologia. Dzięki takim doświadczeniom wielu szefów IT wie, że wszelkie projekty pociągające za sobą zmiany w przedsiębiorstwie muszą być prowadzone przez zarząd, a inicjatywy z pozoru ściśle IT powinny mieć sponsora biznesowego, aby odniosły pożądany skutek. Dlaczego zatem BPM ma być wyjątkiem?

Cóż, z paru powodów. Szefowie informatyki muszą zapewnić udział IT w tych inicjatywach choćby ze względu na fakt, że BPM to niemożliwa do uniknięcia duża ilość technologii. Istotny jest również udział IT przy automatyzacji procesów. Ponadto, jak mówi Karl Kaiser, szef IT miasta Minneapolis: "procesy biznesowe często przebiegają w poprzek całego przedsiębiorstwa, a IT to jedyny departament, który wspiera wszystkie działy, co jest najlepszym powodem, dla którego IT powinien zarządzać projektem BPM".

"Prowadzenie takich projektów ze środka firmy może być niełatwe, bo trudno zobaczyć las przez drzewa" - mówi Kaiser. "Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest powierzenie projektu zewnętrznej jednostce (takiej jak właśnie IT), która nie ma własnego interesu do wygrania". Wielu praktyków BPM twierdzi, że skoro zarząd jest właścicielem procesów, to właśnie on powinien zarządzać projektami BPM. Jednak Burlton uważa, że to nie jest warunek konieczny, by być odpowiedzialnym za BPM. "IT nie jest właścicielem danych przechowywanych na serwerach, a mimo to zapewnia ich integrację i dba o ich bezpieczeństwo" - uzasadnia. Podobnie IT może wspierać biznes w projekcie usprawnienia procesów poprzez wykonywanie analiz, modelingu, projektowania i automatyzację usług.

"Jeśli ktokolwiek w organizacji naprawdę rozumie ważność procesów, to są to właśnie ludzie w IT, ponieważ to oni mają największe doświadczenie w tworzeniu modeli, przeprowadzaniu analiz i poszukiwaniu optymalnych rozwiązań" - mówi Burlton. Nie ma powodu, dla którego IT miałoby nie zarządzać BPM. "Pytanie jest tylko o to, czy pozwoli im na to reszta firmy" - dodaje.

CIO, którzy szukają aktywnej roli lidera w BPM, doskonale znają swoje zadanie w tym przedsięwzięciu. Jeśli jeszcze będą potrafili zdobyć zaufanie biznesu i przejąć kontrolę nad BPM, wtedy gra jest warta świeczki. Pozwoli to im poprawić w oczach organizacji nie tylko swój wizerunek, ale i całego działu IT. Jak twierdzi Burlton, ułatwi to im również plany w zakresie SOA, ponieważ inicjatywy BPM identyfikują usługi biznesowe dla całego przedsiębiorstwa, które potem IT może wykorzystać jako część swojej strategii SOA. "Jeśli firma przeprowadzi proces zarządzania firmą prawidłowo, wówczas tak samo IT może wykonać architekturę usług". I wreszcie, jeśli IT może zaoferować kierownictwu usługi BPM w taki sam sposób, w jaki świadczy usługi rozwoju oprogramowania, zwiększy się wartość samego działu wewnątrz firmy, co z kolei przybliży go do biznesu.

CIO rozmawiało z dwoma szefami IT, którzy z sukcesem prowadzą projekty BPM wewnątrz ich organizacji. Poniżej dzielą się swoimi doświadczeniami.

Wyzwanie marketingowe

W 2001 r. Miasto Minneapolis podjęło decyzję o stworzeniu systemu telefonu 311, aby lepiej radzić sobie z 10.000 telefonów przychodzących dziennie do urzędów miasta. Wówczas, jeśli mieszkaniec chciał poinformować o bezpańskim psie, dziurze w jezdni albo awarii świateł drogowych, musiał przebrnąć przez ponad 275 różnych numerów w poszukiwaniu tego odpowiedniego. Dzwoniący często nie uzyskiwali połączenia z właściwym biurem i byli odsyłani od jednego urzędnika do drugiego. Niektórzy dzwonili pod alarmowy numer 911, obarczając go drobnymi usterkami, w rodzaju zepsutego parkometru. Wprowadzenie systemu telefonu 311 objęło utworzenie call center i wdrożenie systemu zarządzania relacjami z wyborcami do śledzenia spraw i kierowania ich do odpowiednich biur. To wszystko miało na celu ułatwienie obywatelom dostępu do informacji oraz zwiększenie efektywności władz miasta.

Miasto próbowało przeprowadzić ten projekt już od późnych lat 90. Ostatecznie szef IT, Kaiser, został odpowiedzialny za uzyskanie akceptacji projektu, pozyskanie na niego środków finansowych, implementację systemu i jego promocję wśród mieszkańców.

W trakcie wdrożenia projektu Kaiser od czasu do czasu spotykał się z pracownikami Urzędu Miasta, przekonanych, że ani on, ani jego dział IT nie powinni być odpowiedzialni za ten projekt. Urzędnicy Departamentu Prac Publicznych, zajmujący się pracami naprawczymi, właśnie takimi, jak dziury w jezdniach i usuwanie graffiti z murów, dawali do zrozumienia, że nie podoba im się fakt, iż IT wtrąca się do ich procesów albo, co gorsza, do ustalania z jakimi agencjami i w jakich kwestiach Dział Prac Publicznych powinien współpracować. Oni mieli własne wydeptane ścieżki i na nich chcieli pozostać - mówi Kaiser.

Bo co IT może wiedzieć na temat łatania dziur? Zwłaszcza że zanim jeszcze na dobre projekt się zaczął, dział, wówczas jeszcze pod nazwą ITS, otoczony był złą sławą w Urzędzie Miasta i obarczony zarzutami, że nie potrafi poradzić sobie nawet z zawieszającymi się komputerami. Niektórzy urzędnicy przetłumaczyli nawet skrót ITS jako "IT Totally Sucks" (IT jest kompletnie do kitu). Jak zatem taki dział miał sobie poradzić z zarządzaniem tak ogromnym projektem?

Kaiser wiedział, że będzie musiał stoczyć walkę z tym złym wizerunkiem, aby zyskać poparcie kierownictwa. W 2002 r. zdecydował się na outsourcing całej infrastruktury IT Unisysowi, tak aby jego dział mógł się skupić na projekcie. Zmienił również nazwę działu na Business Information Services (Dział Biznesowych Usług Informatycznych), aby położyć nacisk na jego nową rolę: świadczenie usług informatycznych dla potrzeb biznesu. Kaiserowi zajęło trzy do czterech lat, by uzyskać wiarygodność potwierdzającą, że pracownicy jego działu są nie tylko dyplomatami, ale również rozumieją potrzeby biznesu, potrzebne do zarządzania projektem.

Członkowie Rady Miasta czuli zagrożenie systemem 311. Obawiali się, że ograniczy im on kontakt z ich wyborcami, którzy od teraz będą mogli wykręcić numer 311, zamiast dzwonić do swojego radnego i jego prosić o pomoc.