Przebieg projektu

Wdrożenie przebiegało wieloetapowo. Na początku został przetestowany model funkcjonalny rozwiązania. Równocześnie stworzono aplikacje poszerzające funkcjonalność systemu o terminalową obsługę magazynu oraz narzędzia raportujące i wspomagające pracę grupową w postaci portalu intranetowego. Wdrożenie rozpoczęło się w marcu 2004 r., planowany termin zakończenia wyznaczono na koniec września. Równolegle z wdrażaniem standardowych modułów iScali (księgowość, produkcja, logistyka, sprzedaż i zakupy) tworzone było rozwiązanie terminalowej obsługi magazynu wysokiego składowania. Właśnie ten ostatni element przyczynił się do przedłużenia projektu i uruchomienia systemu dopiero wraz z nowym rokiem. Działający system obudowano szeregiem raportów i analiz opartych na MS SQL Analysis Services oraz własnym rozwiązaniem CRM i mobilnej sprzedaży.

Odnotowane korzyści

Po wdrożeniu firma odnotowała znaczne korzyści biznesowe. Obrót i gospodarka magazynowa zostały zautomatyzowane poprzez wprowadzenie systemu identyfikacji (kody kreskowe), co pozwoliło na zmniejszenie stanów magazynowych przy jednoczesnym wzroście obrotów. W ciągu roku wdrożenie umożliwiło także pięciokrotne zmniejszenie wartości zapasów z tytułu przeterminowania lub błędów produkcyjnych, a także ułatwiło uzyskanie wymaganego dla firm spożywczych certyfikatu jakościowego HACCP, pozwalającego na sprzedaż eksportową produktów. Narzędzia raportowe (OLAP), które zostały wdrożone w ramach rozwiązania iScala, pozwoliły na bieżącą, wielowymiarową analizę działań firmy, szczególnie w zakresie sprzedaży, z kolei pełniejszy obraz działań sprzedażowych przyczynił się do otwarcia nowych kanałów sprzedaży. Mobilne aplikacje, wdrożone w ramach rozwiązania iScala, wykorzystywane przez Dział Sprzedaży i Dział Technologiczny (MAH), pozwoliły na poprawę organizacji pracy obu działów i zwiększyły efektywność wizyt technologicznych oraz wizyt sprzedażowych - o 30% wzrosła liczba regularnie odwiedzanych klientów. Ponadto wdrożony system informatyczny udostępnił na bieżąco spójne i wielowymiarowe informacje na temat funkcjonowania firmy na wszystkich jej poziomach. Pozwoliło to podnieść komfort podejmowania decyzji biznesowych i zwiększyć ich trafność. Spadło zatrudnienie w działach ściśle administracyjnych (księgowość, kadry, magazyn), a uzyskane środki zostały wykorzystane w Dziale Sprzedaży i w Dziale Technologicznym. Dzięki możliwości połączenia terminalowego wszystkich regionalnych biur sprzedaży oraz pracy zdalnej na jednej centralnej instalacji, umożliwione zostały ścisła kontrola i komunikacja pomiędzy centralą a podlegającymi jej jednostkami.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Dzięki możliwości połączenia terminalowego wszystkich regionalnych biur sprzedaży oraz pracy zdalnej na jednej centralnej instalacji, umożliwione zostały ścisła kontrola i komunikacja pomiędzy centralą a podlegającymi jej jednostkami. Ponadto, dzięki wszechstronności i uniwersalności rozwiązania, zapewniono oszczędność pracy i czasu w firmie - pracownicy nie muszą już dokonywać ciągłych aktualizacji oraz transformacji danych, a informacje pochodzące z różnych źródeł są automatycznie łączone przez system.

Maszynki do mięsa

Promar sp. z o.o. jest producentem maszyn i urządzeń dla przemysłu mięsnego. Charakterystyczną cechą działalności tej firmy jest jej rozproszenie terytorialne - organizacja funkcjonuje w siedmiu różnych lokalizacjach w całej Polsce. Zdaniem przedstawicieli firmy w tym przypadku outsourcing systemu ERP okazał się rozwiązaniem zdecydowanie tańszym w porównaniu z klasycznym modelem. "Nie musimy inwestować w sprzęt, budować kosztownej infrastruktury w każdym z oddziałów, zatrudniać pracowników, którzy pilnowaliby prawidłowego funkcjonowania systemu i nadzorowali połączenia, prowadzić szkoleń. Wszystko to leży po stronie dostawcy usługi - ZETO SA w Poznaniu" - tłumaczy Paweł Świerkula, Vice General Manager, Promar sp. z o.o. Cały system jest dostępny dla użytkowników z centralnego serwera umiejscowionego u naszego dostawcy usług, który zapewnia jego prawidłowe funkcjonowanie i bezpieczeństwo danych.

Wybór dostawcy

Podjęcie decyzji o wyborze dostawcy usług outsourcingowych było głównym elementem w projekcie. "Nie da się obejrzeć więcej niż kilku wielogodzinnych prezentacji, pamiętając, co było na pierwszej i racjonalnie podejmować wybór" - mówi Paweł Świerkula. "Dlatego znacznie ograniczyliśmy listę potencjalnych dostawców, stosując stosunkowo proste kryteria selekcji, m.in. szacunkowy budżet projektu, ogólny stopień pokrycia funkcjonalnego naszych potrzeb czy sprawy techniczne. Staraliśmy się przy tym pamiętać, aby wybierając system ERP na najbliższe lata, nie skupiać się wyłącznie na zaspokojeniu bieżących wymagań, ale również pamiętać o tym, że wybrane rozwiązanie ma zagwarantować pokrycie planowanych w dalszej perspektywie czasu potrzeb".

Proces wdrożenia systemu

Całkowity czas wdrożenia systemu w spółce Promar to 18 miesięcy. Był to okres wytężonej pracy całego zespołu - pracownicy oprócz realizowania swoich codziennych obowiązków musieli wygospodarować czas na uczestnictwo w szkoleniach. W takich sytuacjach często pojawiały się komplikacje i utrudnienia opóźniające cały proces. "Bardzo ważne okazało się wtedy wsparcie od firmy ZETO, która metodycznie rozpoczynała wdrażanie kolejnych etapów procesu, aby pracownicy nie czuli się zbyt obłożeni pracą" - mówi Paweł Świerkula. Zaufanie do nowego rozwiązania wzrastało sukcesywnie, w miarę osiągania kolejnych celów wdrożenia. "System ERP przede wszystkim uporządkował procedury działania naszej firmy w zakresie objętym nowym rozwiązaniem. W sposób zauważalny wyeliminował np. konieczność wielokrotnego przetwarzania tych samych danych i przyspieszył procedury związane z obsługą zamówień czy zakupem materiałów" - wylicza Paweł Świerkula. Wskazuje także kilka warunków, które wg niego są konieczne, by projekt przyniósł spodziewane korzyści.

Każda firma myśląca o wdrożeniu systemu wspomagającego zarządzanie powinna precyzyjnie zdefiniować swoje potrzeby, procedury i wymagania funkcjonalne, tak aby maksymalnie określić kryteria wyboru dostawcy. Dobrze, żeby za proces wdrożenia systemu odpowiadała nie pojedyncza osoba, lecz specjalnie do tego utworzony zespół projektowy, któremu łatwiej będzie podzielić między członków nowe obowiązki. Warto też pamiętać, że cały proces wdrożenia systemu ERP zależy od ścisłej współpracy między dostawcą a klientem.

Rozmowy o korzyściach

CIO: Czy trzy lata po wdrożeniu to dobry czas, by liczyć korzyści z niego?

Mariusz GLaza: Działamy w przemyśle spożywczym, obracając produktami o określonych terminach przydatności do spożycia. Oznacza to, że znajomość wszystkich danych partii produkcyjnych jest nie tylko pożądana, ale wręcz konieczna. Nakładając na to dodatkowo rozproszoną po całej Polsce sieć oddziałów i magazynów regionalnych, uzyskujemy problem, z którym trudno się uporać bez zaawansowanego rozwiązania informatycznego. Dzięki zastosowaniu skanerów sprzężonych z systemem ERP, straty z tytułu przeterminowania produktów są znacznie mniejsze, a zapasy udaje się utrzymać na założonym poziomie. Od momentu wdrożenia odnotowaliśmy znaczne korzyści i poczyniliśmy oszczędności. Wdrożenie systemu ERP zamknęło się w kwocie ok. 500 tys. zł. W ciągu czterech miesięcy zmniejszyliśmy kilkukrotnie odpisy przeterminowanych produktów. Wdrożenie pomogło również w uzyskaniu wymaganych dla firm spożywczych certyfikatów jakościowych HACCP i ISO 22000. Oszczędności dotyczą również czasu pracy - nie trzeba dokonywać ciągłych aktualizacji i transformacji danych, a informacje pochodzące z różnych źródeł są automatycznie łączone przez system. Ponadto uzyskujemy lepszą jakość danych pozyskiwanych ze scentralizowanego systemu informatycznego - w połączeniu z narzędziami analitycznymi pozwala znacznie szybciej dostosować się do zmiennego rynku. Pozyskana informacja przyczyniła się do otwarcia nowego kanału sprzedażowego o dużej dynamice wzrostu. Trzy lata po wdrożeniu systemu to z pewnością dobry czas na odnotowanie korzyści. Jak pokazuje przykład naszej firmy, możliwe jest odnotowanie znacznych, istotnych dla przedsiębiorstwa korzyści już po kilku miesiącach od momentu wdrożenia, pod warunkiem że zostało ono dobrze zaplanowane i przeprowadzone. Ciągły rozwój systemu informatycznego jest konieczny dla każdego przedsiębiorstwa, które chce się rozwijać szybko i stabilnie. Każdy dodany element nie tylko zwiększa bezpośrednio produktywność systemu, ale pozwala rozwinąć dodatkowe funkcjonalności niedostępne do tej pory. Bardzo często użytkownicy po wdrożeniu nowego rozwiązania zyskują zupełnie inny obraz otaczającej ich rzeczywistości i dalszą drogę rozwoju systemu. Przykładem może być mobilny system obsługi klientów, który w połączeniu z flotowym systemem lokalizacji pojazdów pozwala na geokodowanie (a więc przyporządkowanie umożliwiające jednoznaczną identyfikację każdego miejsca) wszystkich odwiedzonych odbiorców. A stąd tylko krok do optymalizacji dostaw i zarządzania kosztami transportu. Moim zdaniem płacenie za "rzeczywiste" korzyści jest zawsze opłacalne. Należy pamiętać jednak, że najważniejsza jest wizja rozwoju systemu i znalezienie takiego rozwiązania, które wkomponuje się dobrze w nasze potrzeby.

CIO: Ile czasu minęło od wdrożenia przez ZETO systemu ERP w Waszej firmie?

Paweł Świerkula: Od zakończenia wdrożenia minęło już ponad pięć lat. Wdrożenie zakończyło się pod koniec 2003 r. i było poprzedzone prawie rocznym okresem przygotowawczo-wdrożeniowym. Od 1 stycznia 2004 r. firma użytkuje jeden zintegrowany system komputerowy oparty na pełnym outsourcingu, tzn. oprogramowanie, bazy danych, routery, sieć WAN są w gestii ZETO Poznań.

W ile lat po wdrożeniu najlepiej liczyć korzyści z przeprowadzonej implementacji?

- Moim zdaniem, jeśli po sześciu miesiącach od zakończenia wdrożenia nie osiągnięto zakładanych celów, to znaczy, że wdrożenie nie było przeprowadzone poprawienie. Systemów klasy ERP nie wdraża się dla idei. Posiadanie prawidłowo wdrożonego systemu tej klasy musi prowadzić do osiągnięcia określonych celów biznesowych, np. usprawnienie funkcjonowania poszczególnych procesów biznesowych, wyeliminowanie zbędnej pracy ludzkiej, poprawienie i uszczegółowienie systemu raportowania, itd.

Czy można liczyć na szybko osiągalne przez firmę korzyści dzięki, bądź co bądź, pracochłonnemu wdrożeniu?

- Oczywiście, że tak. Kluczem do sukcesu są dwie rzeczy. Po pierwsze, należy bardzo dobrze znać organizację i jej funkcjonowanie. Żadna firma zewnętrzna nie jest w stanie tak dokładnie przeanalizować funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeśli sami nie znamy siebie, to nikt inny nie jest w stanie poznać nas lepiej. Drugim zasadniczym czynnikiem jest posiadanie idealnego bądź wzorcowego obrazu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tutaj wsparcie firm konsultingowych może być mile widziane. Moim zdaniem spełnienie tych dwóch warunków gwarantuje powodzenie przedsięwzięcia. Z jednej strony musimy wiedzieć, jak firma funkcjonuje, a z drugiej strony zbudować odpowiedni wzór funkcjonowania biznesu, do którego to wzoru poprzez wdrożenie mamy dążyć.

Czy firmy są dziś skłonne płacić więcej za dodatkowe korzyści? W jakim przypadku?

- Uważam, że firmy nie zawsze są w stanie określić dodatkowe korzyści, jakie mogą uzyskać. Jeśli ma się pełną świadomość, co się zyskuje i jakim kosztem, podjęcie decyzji jest sprawą prostą. W naszym przypadku pewną niewiadomą był outsourcing systemu ERP. O ile wdrożenie systemu ERP było niezbędne, o tyle wybór tradycyjnego modelu lub outsourcingu spędzał nam sen z oczu. Po latach widać, że obrany model sprawdził się znakomicie. W modelu outsourcingu, przy wysokim komforcie korzystania z systemu ERP, mamy pełną kontrolę nad wydatkami na IT.

Czy płacenie za dodatkowe korzyści się opłaca?

- Tak, jeśli uzyskana korzyść jest większa niż koszt jej pozyskania.