Jak wygrać negocjacje

Koszty relacji zwycięzca - przegrany

Według badań Leigha Thompsona, eksperta w dziedzinie negocjacji przy fuzjach i przejęciach, relacja zwycięzca - przegrany jest niezmiernie kosztowna i oznacza porażkę dla obydwu stron. W przypadku firm RAB i ASDA koszty takiego rozwiązania przedstawia tabela na następnej stronie opracowana przez firmy.

W przypadku dwuletniego okresu restrykcyjnego przychody ze sprzedaży RAB wyniosłyby 24 mln USD, a dla całego joint venture zamknęłyby się kwotą 66 mln USD. Skrócenie okresu rozdzielności sprzedaży do 18 miesięcy skutkowałoby tym, że RAB otrzymałby 22 mln, podczas gdy cały projekt RAB - ASDA byłby wart 74 mln USD. Nawet wtedy indywidualna strata RAB wyniosłaby 2 miliony dolarów jako następstwo dwuletniego okresu restrykcji w sprzedaży, a całe joint venture uzyskałoby wartość dodatnią w wysokości 8 milionów dolarów (wzrost z 66 mln do 74 mln). Kwota ta mogłaby z nawiązką pokryć stratę RAB wynikającą z restrykcji. W rzeczy samej, dokonując kompensaty na rzecz firmy RAB kwotą pomiędzy 2 a 8 mln USD, zarówno joint venture, jak i sama firma RAB skorzystałaby na opcji osiemnastomiesięcznego okresu zakazu konkurencji bardziej niż na dwuletnim okresie zakazu. Podobnie dokonując skrócenia ograniczeń z 18 miesięcy do jednego roku, obydwie strony transakcji byłyby w lepszej sytuacji, a to ze względu na fakt, iż przyniosłoby to spółce joint venture 9 mln USD. Kwota ta jest i tak o 4 mln USD wyższa niż suma, jaką RAB musiałoby otrzymać na pokrycie swoich strat wynikających z dalszego rozluźnienia okresu karencji. Rozważając w końcu ostatnią opcję z 6-miesięcznym okresem karencji, wartość, jaką obydwie spółki zyskałyby, prowadząc wspólną sprzedaż, wynosiłaby 15 mln USD, a strata RAB zamknęłaby się kwotą tylko 4 mln USD. Jednakże całkowite usunięcie restrykcji kosztowałoby RAB 14 mln USD, podczas gdy spółka RAB-ASDA zyskałaby tylko 2 mln USD. To ostatnie posunięcie nie może być uznane za dobre rozwiązanie. Powyższa symulacja pokazuje, że najlepszym rozwiązaniem jest 6-miesięczny okres zakazu zarówno dla każdej ze spółek z osobna, jak i połączonych firm.

Wspólne przedsięwzięcie - wspólna klęska?

Często się może zdarzyć tak, że porozumienie, którego celem jest generowanie wartości dodanej, jest blokowane przez pojedyncze osoby albo przez konkretne grupy interesu wewnątrz organizacji. Dla przykładu SmithKline Beecham i Glaxo ogłosiły plany wspólnej fuzji już w 1998 r., określając m.in. kompetencje przyszłych prezesów w nowej spółce. Natychmiastowym rezultatem takiego posunięcia był 20-miliardowy wzrost łącznej kapitalizacji obydwu firm. W oczach akcjonariuszy powyższe porozumienie zostało odczytane jako powrót do sporu pomiędzy prezesami, dotyczącego roli każdego z nich w przyszłej spółce. Kiedy planowana fuzja została odwołana, połączona kapitalizacja obu firm na giełdzie powróciła do poziomu sprzed wzrostów. W ramach trójwymiarowych negocjacji cała sytuacja mogłaby być rozwiązana w inny sposób. A mianowicie: prezesowi jednej z firm można było zaoferować astronomiczne odszkodowanie, które i tak byłoby o wiele niższe niż wzrost firmy o 20 mld, i doprowadzić do fuzji już w 1998 r. Jak pokazała rzeczywistość, dwa lata później prezes jednej z firm i tak odszedł na emeryturę, a fuzja firm doszła w końcu do skutku, tylko że połączone firmy nigdy już nie osiągnęły takiej kapitalizacji rynkowej.

Podsumowując

Negocjatorzy postrzegający negocjacje w jednym wymiarze widzą je tylko jako proces interpersonalny, którego akcja rozgrywa się przy "okrągłym stole". Negocjatorzy "dwuwymiarowi" dążą do zgłębienia przyczyn różnic oraz starają się odkryć dla obu stron jakąś wartość dodaną. Jednak najlepszym rozwiązaniem wydają się być negocjacje prowadzone w trzech wymiarach, których celem jest maksymalizacja indywidualnej wartości poprzez działania zorientowane na tworzenie oraz maksymalizację końcowego efektu ekonomicznego w wymiarze netto. "Dwuwymiarowi" negocjatorzy rozumieją potencjalną siłę w różnicach., ale podejmują się ich eksploracji tylko wtedy, kiedy mają dostarczone środki, aby móc dokonać kompensaty wzajemnych korzyści i strat.

Różnice w priorytetach albo relatywizm w ocenie tego, co ma nastąpić wkrótce, może prowadzić do obustronnych negocjacji albo kreatywnych rozwiązań. Te zaś mogą pokazać stronom wyższość wspólnego interesu lub celów nad interesem jednostkowym. Różnice w prognozach lub przekonaniach dotyczących przyszłości mogą być podstawą do odpowiednio skonstruowanych umów opartych na zasadzie zobowiązań warunkowych, będących podstawą negocjacji trójwymiarowych.