Czy nie jest tak, że na rynku łatwiej dziś o wybitnego marketingowca, handlowca, czy nawet windykatora, niż o wybitnego CIO?

Zważywszy na to, że CIO powinien mieć wiedzę na temat nowoczesnych technologii, powinien potrafić zarządzać zespołem ludzi, budować strategię biznesową, powinien mieć zdolności negocjacyjne, dzięki którym będzie mógł szukać sojuszników dla swoich projektów, zważywszy także na to, że powinien posiadać wybitne zdolności komunikacyjne i zdolność całościowego ogarnięcia procesów biznesowych firmy, to rzeczywiście osoby takie można uznać za wyjątkowe. Jest jednak pewien warunek tej wyjątkowości. Otóż osoby te powinny potrafić zintegrować funkcje modelowania procesów czysto intelektualnych, czy informatycznych z inteligencją emocjonalno – społeczną. Jest wielką sztuką stworzyć w swoim umyśle i w komputerze system, który ogarnia jednocześnie wiele zróżnicowanych funkcji całego biznesu, ale jeszcze większą sztuką jest umieć się bezpośrednio skomunikować z tymi ludźmi, którzy są odmiennymi osobowościami. Często zdarza się bowiem, że ktoś o wysokich zdolnościach analitycznych, które pozwalają mu być wybitnym informatykiem, nie potrafi zintegrować tych właśnie analitycznych funkcji mózgu z funkcjami odpowiedzialnymi za emocje. Ci ludzie bywają niekiedy trochę takimi cyborgami, kosmitami, którzy niemal w jednym palcu mają całość firmy, ale jak dzieci porozumiewają się z innymi ludźmi. Jak dzieci – tzn., mówią że albo „ja mam rację”, albo „ty masz rację”, stosując „zero – jedynkową” systematyzację w kwestiach negocjacji, obrażają się, czy też mają narcystyczne poczucie omnipotencji. Ta dziecięca omnipotencja fałszywie podpowiada człowiekowi, że skoro panuje on wirtualnie nad jakimś fragmentem świata, to może też panować realnie nad całym światem. Ludzie mogą być geniuszami w jakimś obszarze, ale mogą jednocześnie porozumiewać się jak nastolatki i konfliktować się z otoczeniem. Wielu wybitnych informatyków jest ekscentrykami, którzy mówią tylko swoim językiem, uważając jednocześnie, że ich język jest lepszy, niestety brak im pokory, by uczyć się języków innych ludzi. Tymczasem podstawowe prawo psychologii perswazji mówi, że przekonać mogę cię tylko twoim językiem, a nie swoim. W tym miejscu chcę powiedzieć o wielkiej pułapce czyhającej na ludzi rozwijających się do funkcji, o jakiej tu mówimy. Otóż inteligencja społeczna i emocjonalna dość rzadko idzie w parze z wybitną inteligencją informatyka. Dlatego tak trudno o dobrego CIO.

W czym, z punktu widzenia problemów, o których mówimy, może pomóc Klub CIO, jako miejsce, skupiające pewną wąską społeczność?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W Klubie CIO można oczywiście wzmacniać poczucie omnipotencji i tego, że jesteście solą ziemi biznesu i przyszłością menedżmentu. I będzie to prawdą, o ile nauczycie się kompetencji inteligencji społecznej i emocjonalnej. A uczenie się tego trzeba zaczynać od świadomości niekompetencji, czyli od aktu pokory. Jednak bardzo trudno zdobyć się na pokorę komuś, kto ma poczucie, że lepiej niż prezes firmy ogarnia intelektualnie całość biznesu w przedsiębiorstwie. Pokora to istotny punkt wyjścia do czegoś, co nazywam biznesem z klasą.

CIO bardzo często zmuszony jest podejmować decyzje, które pociągają za sobą wielotysięczne, czy wręcz milionowe inwestycje. Inwestycje te są narażone na stosunkowo duże ryzyko niepowodzenia, co powoduje olbrzymi stres. Co z nim zrobić?

Moja rada jest taka, by nie zamykać się w omnipotencji, o której mówiliśmy. Z poczucia nadkompetencji wynika bowiem stresogenne poczucie nadodpowiedzialności. Kunszt CIO powinien polegać na takim zrozumiałym zaprezentowaniu projektu, który pozwoli innym osobom zrozumieć jego istotę i współdecydować o ostatecznym wyborze. Trzeba niejako zapomnieć, że się jest informatykiem, trzeba dokonać wysiłku przedstawienia oferty w języku, jakim posługuje się cały zespół osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji. Wtedy nikt nie będzie spychał ostatecznej decyzji na CIO, bo wszyscy będą rozumieli w czym tkwi istota oferty. Kiedy zaś np. zarząd nie rozumie o co chodzi w projekcie, który zarysowany jest językiem dla niego niezrozumiałym, to spycha dużą część odpowiedzialności na kogoś, kto problem rozumie, czyli na CIO. Dlatego stres CIO bywa często stresem na własne życzenie.

Jak Pan uważa, z czego wynika obecna, niezbyt wysoka pozycja CIO w strukturach przedsiębiorstw w naszym kraju?

Być może jest tak, że z jednej strony nasza gospodarka i kultura firm dopiero się rozwijają, dojrzewają do tego, by w pełni zaakceptować potrzebę kogoś takiego w firmie, a z drugiej strony może tu chodzić o kwestię wewnętrznej sprzedaży. O kompetencjach CIO już mówiliśmy, ale jest jeszcze inna płaszczyzna, która może wyznaczać jego pozycję w firmie. Otóż, jeżeli ktoś jest bardzo ekscentryczny, co często idzie w parze z geniuszem, to kadra zarządzająca nie bardzo ma ochotę uznać kogoś takiego za swego i ciągnąć go na wyżyny firmy. Trzeba więc znów wykazać się sporą pokorą, by zagrać własną rolę w teatrze korporacyjnym i przebrać się, tak jak mistyk, który może pójść do domu publicznego i udawać, że jest zwykłym klientem. Ponadto istnieje pewna żelazna zasada psychologii społecznej, bardzo niesprawiedliwa, która mówi, że przetrwają najpiękniejsi. Mnóstwo badań potwierdza fakt, że ludzie, którzy w ramach norm danej grupy jawią się jako atrakcyjni fizycznie, interpersonalnie, mają lepsze, łatwiejsze życie. Niech więc ten CIO upodobni się do CEO, CCO, czy do CFO. Niech rozmawiając swoim językiem z kolegami ze swojego działu, na zewnątrz będzie nie do odróżnienia. Myślę, że ci CIO, którzy zajmują znaczące miejsca w swojej firmie potrafili to właśnie zrobić.

Mówi Pan wręcz o pewnym wyrachowaniu.

Mówię przede wszystkim o twardym staniu na ziemi, jesteśmy przecież w biznesie, a nie w akademii. Proszę zauważyć, że współczesny biznes wymaga niezwykłej determinacji i zarazem pokory. W projektach informatycznych te dwa czynniki – determinacja i pokora - są wyjątkowo pożądane. Widać to choćby w procesie przerywania projektów, nawet tych zaawansowanych w 90 procentach, ale jednocześnie nie przynoszących zysków. Czasem trzeba umieć rzucić wszystko, co się robiło, choćby było w to zaangażowanych 40 osób, pracujących przez 40 dni i 40 nocy. Ale żeby to zrobić, trzeba być w kontakcie z rzeczywistością. Jest taka zasada, odkryta niedawno przez Collinsa, która mówi, że największy sukces odnoszą ci, którzy robią coś najlepiej na świecie, robią to z największym sercem, ale i przynosi im to jednocześnie zwrot z kapitału. Jeżeli jeden z tych czynników przestaje działać, to trzeba natychmiast zlikwidować tę działalność lub dokonać strategicznej korekty.

Rezygnacja z czegokolwiek ważnego, jest z psychologicznego punktu widzenia czymś, co kosztuje nas w życiu bardzo dużo.

Tak, widać to doskonale także na przykładzie karier CIO. Bardzo często jest przecież tak, że ci ludzie rezygnują ze swoich życiowych fascynacji informatyką, pozostawiają codzienne, bezpośrednie obcowanie z komputerem na rzecz zarządzania ludźmi i budowania strategii biznesowych. Z jednej strony jest to oczywiście ich sukces, krok do przodu, ale nie da się ukryć, że to także jakiś heroizm porzucenia życiowej fascynacji, z którą już nie będzie okazji tak bezpośrednio się stykać.