Zamiast odpoczywać na emeryturze, kieruje kolejną firmą ubezpieczeniową i buduje biurowce w Rosji. Zachował część udziałów w AIG i na bieżąco krytykuje działania zarządu. Sam słynie z zamiłowania do szczegółów i wojskowego stylu zarządzania.

Przez 40 lat kierował największą na świecie firmą ubezpieczeniową, dbając o jej światową ekspansję i jednocześnie każdy szczegół codziennej działalności. Jego upadek i konflikt z SEC były równie spektakularne jak wcześniejszy sukces, a procesy sądowe ciągną się po dziś dzień.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Maurice R. Greenberg zawsze ciężko pracował. Wychowywał się na farmie ojca, jego wczesna młodość upłynęła pod znakiem odpracowywania skutków Wielkiego Kryzysu. Gdy miał 17 lat, wstąpił do armii, walczył podczas II Wojny Światowej, m.in. lądował w Normandii, a później dowodził oddziałem w Korei.

Trzy dni po powrocie z wojny z Korei Greenberg zaczął szukać pracy i trafił do firmy Continental Casualty. Ówczesny szef początkowo odrzucił jego kandydaturę, jednak Greenberg dostał wymarzoną posadę, a z czasem sam zasiadł na fotelu prezesa, mszcząc się na niechętnym mu poprzedniku. Później przeniósł się do AIG, a w 1967 r. objął tam stanowisko CEO, jako następca Corneliusa Vander Starra, który założył spółkę w 1919 r., siedem lat przed przyjściem na świat Greenberga. Starr był pierwszym człowiekiem z Zachodu, któremu udało się sprzedawać ubezpieczenia Chińczykom. Gdy odniósł sukces w Azji, zaczął działać na innych rynkach - w Ameryce Południowej, Europie i na Bliskim Wschodzie.

Ekspansja

Greenberg był drugim prezesem w historii tej średniej wielkości firmy ubezpieczeniowej, sprzedającej polisy majątkowe w USA i ubezpieczenia na życie w Azji.

Pod jego rządami firma rozrosła się i zajmowała wszystkim: od asset management po leasing samolotów. Miała ponad 300 mld USD aktywów. Greenberg wprowadził innowacyjne produkty, które pozwalają na ubezpieczenie wszelakich rodzajów ryzyka, w tym kradzieży tożsamości w internecie czy porwania.

Greenberg w USA położył nacisk nie tylko na ubezpieczenia osobiste, ale także na bardziej opłacalne, obciążone wyższą marżą, ubezpieczenia korporacyjne. Zaczął sprzedawać polisy przez niezależnych brokerów, zamiast przez armię agentów. Firma, która zatrudnia agentów ubezpieczeniowych, musi płacić im pensje, niezależnie od tego, czy udaje im się coś sprzedać, czy nie. Praca z brokerami oznacza, że można wyznaczyć odpowiednie ceny bez większego ryzyka. W 1969 r. AIG weszło na giełdę.

Od szczegółu do ogółu

Greenberg myślał jednocześnie o perspektywie firmy na najbliższe pięć lat i o wszystkich bieżących szczegółach. Pracował po 80 - 90 godzin tygodniowo, jeździł po całym świecie.

Starał się wiedzieć wszystko o AIG. Zadziwiał zdolnością dostrzegania i panowania nad dużą ilością detali. Mówił o operacjach firmy w Azji, po chwili dyktował wytyczne do działania dla agencji reklamowej, a później płynnie przechodził do spraw personalnych. Aby zyskiwać na czasie, kończył zdania za swoich rozmówców, odpowiadał na pytania, których jeszcze nie zdążyli zadać. Jednak nigdy nie zapominał o jasnym określeniu pracownikom misji, zadania do wykonania. Wyznaczał cel, w który sam bardzo mocno wierzył, i to stanowiło dla nich motywację do działania.

Poza tym słynął z tego, że wspierał swoich pracowników w ich prywatnych problemach. Jego nagany dotyczyły wyłącznie spraw zawodowych, jeśli ktoś przychodził do niego z osobistym kłopotem, zawsze zachowywał się jak przyjaciel.

Dzięki jego metodom ogromna firma była w stanie bardzo szybko reagować na zmiany, pojawiające się nowe elementy ryzyka i kryzysy. Na przykład, gdy pojawiła się groźba epidemii SARS, agenci nie mogli spotykać się z klientami. Greenberg natychmiast zdecydował o przejściu na telemarketing, korzystał z telekonferencji i AIG mogło bez problemu sprzedawać skomplikowane, złożone produkty. Chciał, aby firma nie tylko szybko rozpoznawała ryzyko, ale wiedziała, gdzie uciekać, bez niepotrzebnego narażania się.

Dbał także o przepływ informacji między poszczególnymi oddziałami. Jeśli jakieś rozwiązanie sprawdzało się w danym kraju, bardzo szybko było wprowadzane w pozostałych filiach.

Był nieustannie w ruchu, wyznaczał zadania i nie wszyscy byli w stanie z nim pracować. Jednocześnie wielu ludzi zawdzięczało firmie całą karierę - trafili tam na najniższe stanowiska i stopniowo pięli się po szczeblach korporacyjnej drabiny. Pracownicy mówili, że Greenberg nigdy nie kazałby im zrobić czegoś, czego nie zrobiłby sam. Ten sposób dowodzenia ludźmi wyniósł z wojska.

Był w stanie rozmawiać o interesach zawsze i wszędzie, tego samego wymagał od swoich menedżerów. Jego następca, Martin Sullivan, wspominał, że gdy pracował w brytyjskim oddziale firmy, Greenberg dzwonił do niego o najróżniejszych porach, nie przejmując się różnicą czasu. Pracownicy zastanawiali się często, kiedy Greenberg sypia i czy w ogóle przerywa czasami pracę. Nazywano go Hank, na cześć Hanka Greenberga, słynnego przemytnika z czasów Wielkiego Kryzysu.

Skandal

Rok 2001 był jednym z najtrudniejszych w historii AIG. Ataki terrorystyczne 11 września spowodowały, że firma musiała wypłacić rekordowo wysokie odszkodowania. Greenberg dzielnie walczył, podkreślał, że nie wybiera się na emeryturę i ma mnóstwo planów. Nie był to jednak koniec jego kłopotów.

Rok 2005 to rok znaczących zmian na amerykańskim korporacyjnym świeczniku - z HP odeszła Carly Fiorina, a z Disneya - Michael Eisner.

Burze nie ominęły AIG - Greenberga zastąpił dotychczasowy dyrektor operacyjny, o 30 lat od niego młodszy Martin Sullivan.

Odejściu Greenberga towarzyszyło sporo nieporozumień. Do tego kroku skłonił go ostatecznie ówczesny szef rady nadzorczej spółki, Frank Zarb (dawniej był prezesem NASDAQ). Było to wynikiem śledztwa prowadzonego m.in. w związku z zawartą przez Greenberga umową miedzy AIG i Berkshire Hathaway i pokrywania strat operatora telefonii komórkowej z ubezpieczenia AIG. Ten drugi zarzut kosztował firmę 126 mln USD kary i 10 mln USD z powództwa cywilnego. Niezależni biegli rewidenci przejrzeli też dokładnie księgi spółki, aby sprawdzić, czy nie popełniono innych przestępstw. Okazało się, że Greenberg był zamieszany także w umowę z firmą asekuracyjną General Re.

Poza tym w 2005 r. podarował swojej żonie, Corinne P. Greenberg akcje AIG warte 2,2 mld USD. Według amerykańskiej SEC, transakcja miała miejsce 11 marca 2005 r., trzy dni przed oficjalnym ogłoszeniem, że Greenberg odchodzi na emeryturę.

W tym samym roku wytoczono przeciwko niemu kolejne zarzuty o popełnienie przestępstw. Prokurator Generalny USA, Eliot Spitzer wniósł pozew oskarżający Greenberga o manipulowanie finansami AIG i sztuczne pompowanie cen akcji. Zdecydował się na ściganie go z powództwa cywilnego. Sprawa ciągnie się do tej pory. Greenbergowi grozi grzywna w wysokości nawet 100 mln USD. Bronił go Robert Morvillo, który przedtem był obrońcą m.in. Marthy Stewart.

Po tym, jak członkowie rady nadzorczej spółki, których zresztą świetnie znał i sam wybierał, zmusili go do odejścia, stwierdził, że założyciel AIG, Starr miał rację, ostrzegając go przed wprowadzaniem firmy na giełdę.

Przewidywanie kłopotów

Greenberg nadal ma ok. 13% udziałów w AIG przez różne firmy trzecie i nie zrezygnował z wtrącania się w jej sprawy. W maju tego roku publicznie ostrzegał o nadchodzących do AIG kłopotach. Uznał, że firma znalazła się w kryzysie i odnotowuje najgorsze wyniki od 40 lat. Organizacja ogłosiła stratę netto w I kwartale 7,81 mld USD. Sullivan do tych wyników dołączył plany pozyskania 12,5 mld USD świeżego kapitału, aby wzmocnić końcowe wyniki.

Zdaniem Greenberga już wtedy podstawowa działalność AIG była w coraz gorszym stanie, w stagnacji był sektor amerykańskich ubezpieczeń na życie. Firma straciła swoją czołową i unikalną pozycję na rynku w Chinach i w Japonii. Chciał, aby AIG wyjaśniła swoje ostatnie decyzje i dała inwestorom czas na ocenę ostatnich wydarzeń - w ciągu 12 miesięcy udziałowcy AIG stracili łącznie 80 mld USD. Później było już tylko gorzej.

W II kwartale 2008 r. AIG odnotowała kolejną rekordowo wysoką stratę - 13 mld USD. 17 września wartość akcji spadła o 95% i sytuacja zrobiła się już na tyle poważna, że amerykański FED, przy poparciu amerykańskiego prezydenta, musiał ruszyć ubezpieczycielowi na ratunek. Obiecał pożyczyć spółce 85 mld USD. AIG jest na tyle duże, że jego upadek spowodowałby wzrost kosztów kredytów dla gospodarstw domowych i dodatkowe osłabienie i tak już cierpiącej amerykańskiej gospodarki. W zamian za pożyczkę rząd otrzymał 79,9% akcji spółki.