Filar 3.

Postępowanie z pracownikami nie osiągającymi wyników

Najlepszy proces doboru ludzi nie zagwarantuje, że wszystkie bez wyjątku stanowiska obsadzimy odpowiednimi ludźmi. Nigdy też wszyscy nasi pracownicy nie będą osiągać wspaniałych rezultatów w swojej pracy. Bywa, że menedżerowie awansują za wysoko, nie są w stanie podołać trudniejszym obowiązkom i trzeba ich przesunąć do łatwiejszych zadań. Z niektórymi liderami trzeba się po prostu pożegnać. Wyznacznikiem sprawności omawianego tu procesu jest trafność, z jaką rozpoznajemy obie te kategorie pracowników, oraz sposób, w jaki liderzy wyższego szczebla firmy radzą sobie z bolesnymi krokami, które muszą podejmować w stosunku do tych osób.

Tego rodzaju sprawy potrafią przyprawić liderów o bezsenne noce. Awans każdego pracownika poprzedzają długie dyskusje i namysły nad punktami widzenia najróżniejszych osób. W końcu osiągany jest consensus i zapada decyzja. Nie można jednak przyjmować za pewnik, że awansowana osoba, choćby najbardziej zasłużona na dotychczasowym stanowisku, osiągnie sukces na nowym. Pracownicy nie radzą sobie, jeśli nie osiągają założonych wyników, a także gdy nie potrafią wypełniać powierzonych im obowiązków. Nie znaczy to, że są do niczego. Po prostu nie pracują tak dobrze, jak wymaga tego interes firmy, i problem ten należy rozwiązać szybko i uczciwie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Filar 4.

Dział HR w realizacji celów biznesowych

Jeśli komuś się wydaje, że dział HR (zasobów ludzkich) traci na znaczeniu w kulturze korporacyjnej nastawionej na skuteczną realizację przyjętych zadań, to jest w błędzie. Rola tego działu staje się istotniejsza niż kiedykolwiek przedtem, z tym że jest ona teraz zupełnie inna niż dawniej. Dział HR musi zostać zintegrowany z procesami biznesowymi, musi działać, nie tracąc z oczu strategii firmy i kwestii operacyjnych. W swoim nowym wcieleniu nastawiony jest głównie na rekrutację pracowników, mając więcej do powiedzenia w firmie niż poprzednio, kiedy zajmował się tradycyjnym administrowaniem kadrami.

Nie istnieje jedna recepta na tworzenie i zarządzanie sprawnym procesem doboru kadr, jednak można wskazać na pewne nieodzowne zasady. Są to: prawość, uczciwość, jednolite podejście, wspólny język i ustawiczność działań. Nade wszystko ważny jest szczery dialog. Chris Rolfe, starszy wiceprezes ds. zasobów ludzkich firmy Duke Energy, określa wszystkie te elementy mianem "ostrej amunicji" w omawianym tu procesie (patrz ramka "Ostra amunicja").

Właściwi ludzie lądują na właściwych stanowiskach, gdy informacje o pracownikach zbierane są cały czas, gdy przełożeni znają swoich podwładnych, widzą, jak ci sobie radzą w zespole i jak dobre (albo złe) wyniki osiągają w swojej pracy. Proces doboru kadr zaczyna się od ocen pojedynczych pracowników, a gdy zostanie rozbudowany do postaci procesu całościowego, staje się skutecznym narzędziem w realizacji celów firmy. Jeśli firma zatrudniać będzie odpowiednich ludzi, to należy się spodziewać, że jej strategie będą dobrze zgrane z realiami gospodarki i konkurencji na rynku.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

Fragment z książki "Execution: The Discipline of Getting Things Done"

<hr size=1 noshade>Larry Bossidy jest przewodniczącym i CEO firmy Honeywell International, poprzednio zaś zajmował stanowiska przewodniczącego i CEO Allied Signals, COO w firmie GE Capital i wiceprzewodniczącego General Electric. Ram Charon jest doradcą i konsultantem świadczącym usługi dla wyższej kadry kierowniczej korporacji oraz autorem książek pt. "What the CEO Wants You to Know" i "Every Business Is a Growth Business".